来源：新康界    2016年01月01日

所谓不谋万世者，不足以谋一时。2015的医药行业，寒冬无疑是难熬，无论是增速下滑还是药审风暴，但这些总会过去。越来越多的有识之士已经指出，未来中国医药行业的竞争态势，必将朝着回归产品的方向演进。真正拥有临床价值和科技含量的产品，无论是首仿、改良型新药、me-too、me-better，未来整体上会越来越占有突出的优势。

不过，虽然行业大势有望如此，但产品为王这个方向，对企业而言却并非平坦的康庄大道。多项针对过往中国上市的各类型新药的销售表现分析表面，除了埃克替尼等少数几个明星产品之外，多数被寄予厚望的新药产品市场表现并不尽如人意。造成这一状况的原因，往往众说纷纭，政策面的招标和医保、患者的承受能力、企业的运营能力等等都被认为重要影响因素。

这些分析当然都有一定道理，但大多却也有失偏颇。好药没有卖好的情况虽然众多，但背后的原因未必相同。正如临床诊断，同样看起来是头疼脑热，背后的病因也未必一致。在“精准医疗”的今天，诊断行业和企业的病症，我们似乎也应当对病患分型。一个值得关注的焦点是，在未来数年内，优秀的中国医药企业普遍将面临一项重要挑战：大量跨治疗领域新药产品的上市经营。

跨领域新药的集中上市

包括齐鲁制药、恒瑞医药等企业在内的中国领军医药企业，目前大多两到三个有核心优势产品领域，这些领域往往构成了企业大部分的销售收入来源，各家企业的知名大产品也诞生于相关领域，如肿瘤、神经之于齐鲁，或肿瘤、麻醉、造影之于恒瑞。尽管如此，如果对这些企业的pepline进行分析，我们会发现，许多企业未来的重点布局领域与当前的核心优势领域并不相同。

我们选择了几家优秀企业，将其2012年后申报生产的1.1类和3.1类新药及相应治疗领域和企业当前的核心优势产品领域进行比较，结果如下，其中可能会有遗漏，欢迎大家补充。

可以看到，在未来数年内，这几家企业可能上市的重磅产品中，有许多并不属于自身当前的核心优势领域，这意味着企业普遍未来将上市多个跨治疗领域新药，包括创新和首仿产品。

事实上，这样的状况在国内企业中并不罕见，尤其是在糖尿病、心血管、风湿病等重磅领域，或者由于DPP-4等热门靶点被充分验证行之有效，或者由于某些利伐沙班、帕瑞昔布等重磅产品专利即将到期，众多企业已较早开始了布局，接下来几年都即将进入收获期。

然而，真正对于企业家而言，新药的研发结束和顺利上市仅仅只是开始，唯有产品能够真正带来丰厚的销售收入，获得市场的认可，才算获得了真正的成功。做出了新药并不等于卖得好新药，而成功经营跨治疗领域新药难度更大，面临的挑战更多。

迄今为止，取得跨治疗领域新药成功的国内企业十分有限，康弘的创新药康柏西普和白云山的首仿西地那非是相对较为成功的案例。放眼未来，越来越多的企业将面临这样“猛龙过江”的情境，如何成功应对，将持续多年的产品研发和精力投入顺利转化为商业上的成功，是企业进一步成长所必须面临的挑战。

好药卖不好，到底缺了什么？

经营跨领域新药失利的企业不在少数。尽管背后的真实原因不尽相同，但往往存在一些共同的特征，主要可能包括系统支持、市场策略或者管理模式方面的短板。

缺系统支持：许多企业在自身的核心竞争领域积累多年，早已建立的扎实的专家网络和相关产品的学术支持，这些已是营销团队和成熟产品强有力的依靠。然而一旦上市了陌生治疗领域的新产品后，营销团队突然，发现原先强大的海陆空全方位支援近乎销声匿迹。毕竟关系再好消化科的专家也不可能去为肿瘤新药站台。结果前线销售代表由此沦为单打独斗，尽管单兵实力依然强劲，却完全PK不过在此扎根多年的竞争对手。

缺市场策略：许多企业等到跨领域的新药产品上市后，才真正发现一脚踏进了完全陌生的新市场。尽管此前也做了一些相应准备，但真正上手后依然棘手：做惯县医院和基层市场的，习惯返点促销，对三甲医院的学术营销茫然无措；做惯OTC的，完全不知道医院市场如何铺货、上量；做惯普药的，习惯了低价招商，对于新药的招标、医保等政府事务一片空白…新产品需要的市场策略，与之前的打法完全不同，对营销团队挑战极大，往往不自觉的又按老一套方法去运作，结果自然可想而知。

缺管理模式：新药的营销管理同样令老板们头疼，由于产品上市初期处于“啃骨头”的阶段，往往投入多而成效少，费力不讨好，做惯了成熟产品的老队伍不愿接手，勉强接手也可能出工不出力，业绩不尽人意。即使找来一支新的营销队伍做，效果也未必立竿见影，其他部门的磨合也较为生疏，甚至又有可能在新老队伍中带来矛盾难以协调，最后又乱成一锅粥。

如何实现产品的市场价值：研发上市只是开始

建立自上而下的战略重视

跨领域新药的上市对企业有着不同以往的战略意义，绝不仅仅只是推出个别新品种。除了新药本身意味着过去多年的大量投入和未来寄予厚望的全新增长点，这类产品的上市还将带来企业经营领域的全新扩张和甚至跨越升级，是在开辟一块新的战略根据地，为企业未来至少十年甚至更长久的业务布局奠定基础。

从历史经验来看，许多企业覆盖的新治疗领域拓展，都是通过1+N模式：先上市首个跨领域新药产品，做大打开局面后，多个小产品跟进形成产品集群，如济民可信正是靠醒脑静注射液和金水宝分别打开了神内外和大泌尿领域的销售。

有鉴于此，对于即将上市跨领域新药的企业而言，往往是成则大幅拓展发展空间，败则多年心血付之一炬，企业前景也会大打折扣。上至企业老板，下至一线销售代表，一定要在首先在战略高度统一认识。

企业应当要充分准备，应对新药推广可能面临的困难，千万不要因为产品研发阶段的优异表现，或者国外同类产品的成功，就忽略了营销运作和相关投入，认为产品上市即放量是理所当然的结果。须知酒好也怕巷子深，新药研发上市只是走完了第一步，要让市场真正认识产品的价值，在上市初期的烧钱力度和精力投入一点也不逊于研发阶段。

Sovaldi可以在上市第一年就做到百亿美元，但那毕竟是少数。麦肯锡曾在一项报告中指出，国外多数新药产品往往在上市第5年后才能达到较为稳定的销售业绩。国内一线的大产品中，复方丹参滴丸做到30亿，恩必普做到超过10亿，都是经营十多年、逐步培育放量的结果。

即使是市场已有充分认知的原研重磅产品的首仿，同样不能高枕无忧。国内首仿产品没做大的情况太多了，尤其在心血管领域，硝苯地平、缬沙坦、瑞舒伐他汀等等，至今仍然量价都远不如原研。反观正大天晴经营重磅仿制药阿德福韦酯，企业在上市后专门调整营销组织架构，设立肝药和新药两个市场部，成立策划部，同时还加大市场营销网络布局密度，细分产品、渠道、区域、客户市场，完善整体推广的营销体系，一系列的大手笔投入和运作都为产品迅速放量提供了保障，目前已在市场上和原研产品旗鼓相当

越是产品众多、在现有核心优势领域经营成熟的大型企业，由于管理架构庞大，执行链条冗长，往往越容易忽视跨领域新药的战略意义。某大型医药集团曾历时多年开发上市一款抗肿瘤生物制剂，然而和其他产品一样交给自营的销售团队后，一年半载之后没有做起来，然后随手扔给代理，产品逐渐泯然众人矣，类似的场景并不罕见

充分构建产品推广的学术体系：天道酬勤

具有高科技含量的跨领域新药，必须要通过学术营销的路径推广。

如何做好专业化的学术推广？首先应当构建一系列相关的学术体系，主要包括临床数据、论文等学术证据、专家网络、协会指南、上市后再评价等，未来还可能需要包括药物经济学相关证据素材的积累。

这些都是开展学术营销相关的基础，绝不会随着产品的获批上市就自动从天上掉下来，而是需要企业下力气去准备。尤其是新上市的跨领域新药，即使企业此前在自己的核心优势领域有着深厚的学术体系，新治疗领域依然基本是空白，需要从头开始。

外企的产品之所以成功，除了产品本身优秀之外，更重要的是构建了这一套坚实的支持体系，使其一线的营销团队能够全副武装上阵，事半功倍，这也是为何有观点认为外企风格是“营销部门跟着市场部的指挥棒转”。

国内的许多企业正好反过来，市场部薄弱无比，医学部更是无从谈起，几乎就是一线代表单打独斗，经营多年的产品都谈不上多少学术基础，更遑论即将上市的跨领域新药。这种做法曾被某位行业大咖精确的描述为“打一城丢一地”。过去的普通产品可能无所谓，但如果未来还这么玩，再好的新药产品也只能一潭死水，永远不可能向更高端和更新的治疗领域转型，逐渐荒废企业的研发投入和机会成本。

国内企业的新药之所以有营销没学术，还有一种情况，就是产品本身的学术底气就不足，或者品质不佳。李靖博士曾在同写意的一次论坛上梳理了中国2008到2015年上市的所有创新，评价为“大部分连me-too 都算不上，都是me worse”。企业对这类新药大概也有些自知之明，因此没有下力气投入去做学术积累，学术营销自然也无从谈起。不过未来，这类产品的空间肯定越来越小。从国内主流企业的pipeline来看，未来的绝大部分新药应该是货真价实的。既然是好产品，就要下力气、敢投入，把学术营销的体系基础构建好。

对于首仿药或者改良型新药，在欧美市场可能不需要太多的学术证据就能迅速放量，然而在国内则并不如此，主要是国内大量仿制药的质量不佳，多年以来带给临床整体市场印象并不尽如人意。对于这样的环境，企业的产品如果想脱颖而出，需要拿出足够的学术证据自身的品质。尤其是跨领域的产品，哪怕是首仿，企业也必须拿出至少重磅创新药一半的投入精力来运作，决不能抱着“我是首仿市场就认”的心态来运作。

其实国内进口替代的市场需求空间是非常大的，多数仿制药没做起来，或者重磅的跨领域新药没有成功，除了自身产品品质外，缺乏令人信服的学术证据也是重要原因。反观国内从近乎零基础开始，做到超过十亿的仿制或者微创新产品，诸如信立泰的氯吡格雷、施慧达的左旋氨氯地平，以及上市仅一年就销售额达7亿的白云山金戈，在各种学术证据的积累方面都远胜于许多国内此前的1.1类创新药，也值得即将上市跨领域新药的企业借鉴。所谓“天道酬勤”，只要肯下功夫，市场自然会有回报的。

营销团队的挑选：和尚关键还是看念经

跨领域新药交给哪支营销队伍来做？这是企业必须要考虑清楚的问题。从跨领域新药的特性来看，产品往往在市场上也属于新生事物，学术性较强，操作要求高，终端推广上无论是医生还是患者都需要一定的时间来接受，本身难度就不低。不仅如此，因为是企业新鲜涉足的陌生领域，内部既缺乏对产品的认知，也缺乏熟悉的铺货和进院渠道，外部还面临早已盘踞于此的竞争对手虎视眈眈，所以此类产品的初期推广难度极大。

许多企业在上市跨领域新药后，往往倾向于选择一支有经验的外部队伍来做，尤其是有过外企同类产品操作经验的营销团队，好处是不言而喻的：这样的队伍具有较强的学术推广能力，接手和熟悉产品上手较快，而且有着丰富的推广经验，同时能准确地找到目标客户也较为熟悉，有望迅速打开市场，尤其是营销负责人更是意义重大。康柏西普能够在上市后迅速放量，很大程度上也得益于康弘从拜耳挖来经验丰富的殷劲群，出任销售副总裁领衔操盘自身从未涉足过的眼科领域，因而效果立竿见影。

不过，仅凭有经验的外企队伍，并不能完全保证跨领域新药的操盘成功。准确的说，这样的队伍是necessary的，但并非sufficient的。一方面，单纯外企资源嫁接中国本土企业的组合，本身在文化、理念等诸多方面都面临着一系列的磨合，挑战极大。无论是只身加入民营企业的前外企高管，或是大举成立产品+营销的合资公司，失败的案例屡见不鲜。另一方面，许多跨领域新药的产品和领域与重金招来的外企队伍的经验并非完全重合，通用程度其实并未如想象那么高。

除此之外，企业在运作新上市的跨领域新药过程中，往往会遇到许多未知的困难，攻坚并不容易。某些光鲜的外来团队，接手时可能信誓旦旦，内心并不坚定，只是想借机试试，一旦一年半载打不开局面，甚至可能作鸟兽散，只可惜苦了东家，丧失了产品上市的时间成本。

恒瑞高层曾在今年的某次券商见面会上提及过一些阿帕替尼的上市推广经验，主要是结合自身在肿瘤领域耕耘的基础，把外资队伍和自身队伍结合起来，边走边看，逐步摸索和调整产品的销售模式，事实证明还是有效果的，这可能是一条比较适合大多数国内企业运作跨领域新药的路径。

营销管理的核心：竞争机制和利益分配

除了挑选合适的团队，做好营销管理对于跨领域新药产品的运作意义同样重大。

营销管理的核心在于用激发销售团队的积极性，包括确立合适的竞争机制和利益分配机制。多年以来，许多国内的优秀医药企业，尽管在产品的科技含量方面存在短板，但仍然在某些领域与外企旗鼓相当，主要凭借的正是这两点。

竞争能够十分显著地提升营销队伍的动力。对新药产品的销售资质，无论是面对内部销售人员，或通过招商模式引进代理商，都要确保通过相应标准的资格竞聘来分配，这样才能将企业面临的产品销售紧迫压力对销售队伍产生足够的传导。

好的利益分配机制不是简单的将业绩与员工收入挂钩形式的绩效考核，而指企业将产品业绩最大限度与营销团队利益深度结合，以充分调动各种资源和团队积极性。近年来，越来越多的企业开始对内部营销团队采取类似承包制的模式，将队伍向代理商改造，对外部则运用股权合作的形式，组建新的销售公司，自身占主导股权，由外部销售队伍的骨干占了一部分股权，不少销售企业正是采取类似模式代理了许多品种。

许多企业通过类似的思路和方法取得了较好的营销业绩，尤其是普药和OTC企业，诸如仁和和济民可信，营销的关键环节，尤其是一线代表，往往能获得高于行业平均水平的利益，以调动相应员工强大的积极性。许多企业未来上市的跨领域新药具有较高的学术水平，营销模式肯定与普药、OTC存在差异，但是管理销售队伍的核心理念是类似的。同样，在欧美国家的药品市场营销中，业绩优秀的一线医药代表收入水平往往高于地区经理甚至大区总监，也是类似管理思路的体现。

当然，有着高科技含量的跨领域新药产品，成功的推广不仅需要销售团队的努力，同样需要公司内部众多部门的积极配合，共同直面未知的困难，逐个排解问题，尤其是研发部、医学部等相关部门，这同样需要在产品的利益分配机制予以相应的挂钩绑定设计。不少国内知名的创新药研发企业已经开始采取研发人员的部分绩效与新药产品的销售业绩挂钩的模式设计，尤其在产品刚上市的时间段，这是一种有益的尝试。

自营队伍还是招商代理？这也是企业需要直面的问题。这两者各自的优劣业内人士都已了然于心，无需多言。一般来说，在上市初期，跨领域新药还是更适合采取自营的模式进行推广。也有某些企业都是在局部的核心区域、企业所在的省或者一些高端市场，如京浙沪的高端市场，通过自营的方式进行操作。其他的市场则通过招商的方式来占领，这种综合的方式也是可取的。

需要指出的是，无论是代理或是自营，都需要精细的管理机制，尤其是运作跨领域新药。事实上，这两种模式在许多企业的营销管理中边界已经开始模糊，许多企业一方面将自营队伍向承包制改造，一方面对代理商的管理日益详细，某知名上市药企甚至直接将代理商命名为“XXX市销售中心”。无论哪种方式，核心还是要看能不能充分调动营销人员的积极性，这都需要设计合适的利益机制和管理到位。

对于跨领域新药的运作，企业往往投入大量的资源，这些资源利益丰厚，因此实际运用情况需要企业密切关注，一不留神往往可能打了水漂。企业一方面需要尽可能缩短营销组织架构的管理链条，另一方面需要时刻关注了解产品营销的动态，目的都是保证管理的可及性。

营销资源的跑冒滴漏在国内企业并不罕见。国内某大型医药企业甚至多到七、八级的架构（美国市场的医药企业销售团队架构通常只有大区总监—地区经理—销售代表三个层级），某企业老板上市新药后，找了支外企出来的销售队伍就做了甩手掌柜，这些举措都导致了营销资源的大量损耗，小金库现象严重，产品的上量更加无从谈起。

守正出奇，兵无常势

战略重视、学术体系构建、团队挑选、管理机制设计，这几项是跨领域新药上市前推广所必须做好的工作。除此之外，还包括情报调研、市场定位、产品策略等一系列的工作，同样需要企业投入大量的精力进行准备，这些都将为产品上市后的业绩表现奠定基础。其实，这些工作对企业而言，基本谈起来都不陌生，但做了多少就很难说了。很多企业潜力产品的失利，其实最深层次的原因很简单：该做的基础工作没做到位。

一直以来，中国医药企业可能是用一种模式做品类相近、属性相近的产品，因此存在大量同质化竞争。而在未来，随着重磅产品的陆续上市、品种临床优势和企业营销资源优势的差异分化，尤其是“精准医学”的理念开始被日益接受，未来将很难出现如过去那样单独一种营销模式席卷全国的盛况，企业的模式选择需要结合自身、结合产品开展，可能需要对单一产品甚至单一规格制定营销模式，包括选择不同细分市场、采取针对性的销售管理和产品策略等。

白云山新上市的西地那非，正是根据产品的适应症特性和自身药店渠道方面的优势，在上市之初将推广重心放在药店而非医院终端，与大参林、海王星辰等多家知名连锁签署协议迅速铺货，为后续产品放量奠定了坚实基础。

跨领域新药的经营成功：“你的时间在哪里，你的成就就在哪里”

跨领域新药，从研发立项到产品上市，企业往往付出了大量心血，也给予了较高的希望。纵观国内外企业发展的历史，这类产品的成功往往都是企业发展从量变到质变的关键节点。态度决定一切，老板一定要用战略变革的决心推动跨领域新药的上市推广，保证企业自上而下的强大执行力，用产品的成功奠定企业转型升级的基础。

我曾在拜耳的某次学术会议见到阿卡波糖的宣传海报，内容很朴素，几乎只有“拜糖平”三个大字。然而，回溯这个经典产品的历史，从90年上市，98年进入中国，企业在产品推广方面投入的资源和精力已不可计数，正是这样的大手笔投入和精心培育，以及产品的优异的临床表现，换来了今天的深入人心，一个名字就能说明所有。

同样，中国企业那些数十亿的经典大产品，最开始都是在一片茫然中摸索前行，不断投入，期间付出的代价是常人难以想象的。药品的成功，疗效是基础，然而上市后的精心培育同样不可或缺。借用最近又火了的一句话：“你的时间在哪里，你的成就就在哪里”。

对于医药行业投资分析而言，在预测企业未来的业绩前景时，不仅要精确分析企业未来的产品线，还应当分析企业是否能做好足够的推广。同样的产品，交给不同的企业运作，最终收入可能是数量级的差异。很难想象一家小公司而不是辉瑞能把Lipitor运作成千亿美元级别的产品，或者撇开罗氏的Genetech能够单独把Herceptin或者Avastin卖到全世界，这个道理放在中国企业是一样的。