在过去半年多的时间，一家小型CRO发现，一些药企的订单开始多了起来。这些订单有很大一部分是此前在其它CRO进行的订单，但因为合作方倒闭，不得不从头开始找新的合作方。

一些创新药企也开始紧张合作的CRO的状况。“一个项目要是开始了，重新换CRO，要从头开始做，会耽误大量的时间和成本。”他们往往通过合作方(CRO)项目对接人是否换的频繁，来推测这家CRO的状况。“因为CRO自己是不会告诉我们真实状况的，察觉对方人员变动频繁，我们就开始做其它打算了。”

但与此同时，一场震动行业的并购案引发热潮。药明合联宣布，计划以最高约31亿港元、溢价最高可达114.7%的条件，全资收购东曜药业。

龙头企业并购，和中国部分CRO/CDMO行业残酷的生存现状，并不矛盾，这是一枚硬币的两面。

一边，是服务于仿制药的传统CRO公司批量陷入困境，订单萎缩、价格战惨烈，曾经的行业十强艰难挣扎。另一边，是聚焦于ADC药物、细胞基因治疗等前沿领域的创新药CRO/CDMO高歌猛进，龙头企业溢价并购、扩张产能，订单排至数年之后。

这“冰火两重天”的景象，并非简单的周期波动，而是一场由政策、资本与技术驱动的行业结构性重构。身处研发一线的创新药企，作为最重要的“甲方”，其选择与感受，成为了洞察这场剧变的最佳棱镜。

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仿制药CRO进入冰点

“大部分利润丰厚的全球创新药大临床项目，都被国外巨头牢牢掌握。他们吃的是‘肉’，国内公司长期以来，主要分的是‘汤’。”这就是中国医药研发外包行业最真实的全球生态位。

然而，当国内仿制药一致性评价的浪潮退去，集采常态化，一场比“分汤”更残酷的生存游戏已然开场。

集采将药品价格大幅压缩，上游药企的研发预算枯竭，整个仿制药研发外包市场从“蓝海”瞬间变为不断萎缩的“红海”。

国内某创新药企创始人对此坦言：目前仿制药基本上处于一个“存量”市场，竞争非常激烈。“你能做，他也能做，到最后就是大家拼价格。现在很多仿制药的价格已经非常低了，本身利润就薄，发展的动力和支持资金都不足。”

上游药企的研发预算枯竭，直接导致为其服务的CRO订单断崖式下跌。另外，过去依靠“人海战术”和标准化流程快速承接一致性评价项目的商业模式，在需求萎缩后，庞大的固定成本反而成为拖垮企业的枷锁。

例如曾经位列中国CRO企业十强的上海新生源医药，已经于2024年7月正式宣告破产。

国内临床CRO龙头之一，2024年营业收入同比下滑10.58%，归母净利润同比暴跌79.99%，创下自2018年以来的最低水平。

上海新生源医药的破产，以及以往龙头企业临床业务净利润的大幅下滑，皆是寒冬的明确信号。

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创新药CRO依然狂热

与仿制药CRO的困境形成鲜明对比的，是以药明合联为代表的创新药服务商。近期，药明合联以高溢价收购东曜药业。这起并购，是市场需求信号的集中体现。

药明合联以30.91亿港元现金要约收购东曜药业全部已发行股份，收购价定为每股4港元。这一收购价较东曜药业2025年12月22日(未受干扰日)收盘价溢价99%。

行业普遍认为，如此高的溢价，买的不只是产能和设备，更是难以用时间衡量的窗口期。随着ADC药物研产服务的爆炸性需求，自建产线需要长达3-5年的时间周期，难以满足现有的市场需求。因此，面对迫在眉睫的产能瓶颈，药明合联选择高溢价收购。

而且，即便如此高溢价，也被业内认为是药明合联做的一场极其划算的交易。一名当时也对收购东曜药业感兴趣的CRO企业高层表示：“这个价格非常合适，很多企业感兴趣，但只有药明合联有这么多现金一次性收购。如果其他企业现金充裕的话，也会选择收购。”

据了解，东曜药业最大亮点是一站式ADC技术平台，该平台能够将药物从DNA序列至IND申报的标准行业时间缩短至最快11个月。产能方面，其拥有ADC原液和冻干制剂生产一体的商业化生产车间，产能可达20000L。

长期来看，CRO“一体化”能力是未来竞争关键。药明合联高溢价收购东曜药业，其核心正是获取后者成熟的ADC商业化生产平台与专业团队，来补强在ADC领域从临床前到商业化放量的全链条服务能力。

该企业家表示，因为目前创新药处在一个比较好的发展时期，服务于它的CRO公司，自然会随着创新药的发展而发展。

根据弗若斯特沙利文数据，全球ADC药物2023-2032年复合年增长率达30.6%，预计2032年市场规模将突破1151亿美元;全球ADC外包服务市场同样增长强劲，2030年规模预计攀升至110亿美元，2022-2030年复合年增长率达28.4%。

此次收购仅仅是近期行业整合的缩影。在药明合联宣布收购的同一天，另一家CXO公司奥浦迈也完成了对澎立生物的收购，交易价格达14.5亿元。同时，药明康德也在持续进行资产重组，剥离非核心业务以聚焦优势领域。

而一些倒闭的CRO/CDMO的订单，也转移到多家头部企业中。

在业绩方面，近期国内多家头部CRO企业表现良好。例如，阳光诺和2025年归母净利润预计为1.91亿元至2.29亿元，同比增长7.69%至29.23%;药明康德2025年全年营业收入约454.6亿元，同比增长约15.8%。

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如何实现“冰”向“火”的转型?

面对CRO行业如此剧烈的分化，一个关键问题是：仿制药CRO能否向创新药领域转型?

两位行业人士共同指出一条清晰而艰难的路径：需要建立一套服务于创新药的临床研究体系。

“这个体系的建立，需要长期时间、经验的积累。”这套体系包括对全新作用机制的理解、与顶尖临床研究中心合作的能力、应对全球多中心试验的复杂管理经验，以及符合国际标准的质量体系。

一位慢病管理创新药企的高管也表示，中国医药产业正从“跟跑”转向“并跑”甚至“领跑”，“整个行业都在转型，谁能更快适应，谁就能抓住机遇”。

对于大量中型和本土化CRO，与本土创新药企“强强联合”或成为务实之选。正如该创始人建议，它们可以“补充现在创新药公司的一些短板”，例如利用对本地监管和临床资源的深刻理解，成为国际巨头与本土药企之间的关键桥梁。

但挑战在于，传统仿制药CRO的项目往往是短期化的，而创新药研发是长期的、高风险的深度绑定，所以CRO需要培养与客户共担风险、共享长期价值的合伙人思维。另外，没有成功的项目背书和信任积累，很难获得创新药企，尤其是那些从事前沿技术药企的青睐。

在谈到企业选择合作伙伴的标准时，该创始人透露，“我们会看CRO的资质、在业界的口碑，以及服务欧美国际大公司的经验和能力……作为Biotech，我们希望能和跨国药企合作，因此临床数据的质量、可靠性和国际认可度，是我们非常看重的因素。”

另一家创新药企高管表示，“对于创新药企来说，核心是看CRO能否快速、可靠地将研发成果推向临床。”

首先，企业的整体执行能力以及既往经验，能否确保项目顺利推进——从患者入组到最后数据整理、与医疗机构的沟通，都需要丰富的执行经验和高效的操作能力。“对我们而言，时间就是关键。一旦出现有潜力的靶点，后续往往会有大量同类项目跟进，能否快速将产品推向市场、完成研究并获批，至关重要。”

其次，CRO需要熟悉各类医疗机构的要求。现在很多医院都希望参与创新药研发的临床研究，但各家伦理审查、管理制度、流程规范都存在差异。“CRO是否了解不同医院的流程、政策，能否高效应对各类手续、避免走弯路，直接影响与医院合作的顺畅程度，这也体现了其解决实际问题的能力。”

再者，对疾病领域的熟悉程度也很重要。不同治疗领域的管理流程可能影响试验结果，因此专业的疾病知识也是考量的因素之一。

因此，CRO公司的执行能力、既往项目经验、以及高效推进项目(如患者入组、数据管理)的能力是关键。同时，它们需要对不同医院的临床研究规范、流程非常熟悉，能帮助我们规避弯路，解决与医疗机构合作中的实际壁垒。当然，对特定疾病领域的专业知识也很重要。

如今每个CRO企业都需要想清楚，自己提供的到底是容易被取代的低价服务，还是真正具备独特性的专业价值。