在国家推动“三医联动”（医药、医保、医疗）改革的大背景下，医疗联合体（以下简称“医联体”）自2010年起萌芽，历经十年时间，时至今日已经在全国层面形成了具有不同合作模式及特色的医疗联合方式。

2021年底，国家卫健委发布了《关于推广三明市分级诊疗和医疗联合体建设经验的通知》，总结了三明市分级诊疗和医联体建设试点经验，提出了推进分级诊疗和医联体建设的重点工作任务，对推动构建分级诊疗格局，加快完善分级诊疗体系具有重要指导作用。

卫健委的发文，再一次显示了国家对于贯彻医联体在分级诊疗制度的积极作用和意义，在“小病不出乡，大病不出县”的大方针下，医联体的深入开展不仅有利于各级医疗机构将分级诊疗落实到具体工作中，更是在集采大环境下提供未中选企业思考的破局方式。

IQVIA艾昆纬利用过去两个月的时间，通过大量的案头研究及数据整理，真实客观地反映了近年来全国各地的医联体发展状况。本文将围绕以下三个话题进行展开：

1. 全国医联体分布概览

2. 主要医联体类型研究

3. 集采之下医联体如何破局的案例分享

注：

1）本文所有分析数据，均基于艾昆纬内部数据库，数据收集时间截至2021年11月底。版权归艾昆纬所有。本文未经许可，不得商用。

2）关于具体数据解读，请关注即将发布的《2022中国医疗联合体系发展与影响研究白皮书》

1.全国医联体分布概览

自2017年原国家卫计委发布医联体试点文件起，医联体进入蓬勃发展阶段。2018年国家公布了118个城市医联体试点名单，2019年卫健委再次发布医联体试点工作的通知，到2021年四季度，国家再一次以三明市为典型案例，强调了医联体在分级诊疗体系中的重要作用，即通过横向或纵向整合资源的方式，实现医疗资源的高效利用。

截至2021年11月，全国已有205个地级以上城市开展相关工作，共出现不同形式的医联体近1500组，并组建县域医共体四千余个。

•  常规医联体：由三级医院与二级医院、社区医院、村医院组成一个医疗联合体。通常以合作方式作为划分依据，一般可分为：紧密型、半紧密型、松散型及未定型*。

•  （跨区域）专科联盟：以专科合作为特色，通过打破区域间的限制形成的联盟合作；通常以全国学术带头单位或多家学术单位进行牵头的专业合作方式。

•  远程医疗协作网：该模式强调远程协作的方式进行合作，主要针对慢病或常见病进行联合会诊，大多数的基层医疗机构会参与到该类合作方式下，但合作方式较为松散。

•  医共体：由县区公立医院牵头，乡镇卫生院为枢纽，社区(村)卫生室为基础的县乡一体化管理模式，通常以紧密型医共体出现。

* 对于常规医联体，本文将仅区分紧密型或非紧密型进行分析

从地域分布上看：

•  华东地区参与医联体的医疗机构数量最多，占全国已知总量的40%；

•  单个省/直辖市层面，北京参与的医联体机构数量占全国之首；

•  华南地区，以广东为例，单个医联体覆盖的医疗机构最多；

•  西北地区，仅陕西省是主要的医联体参与省份。陕西省主要合作模式是以西安市为主要牵头地区，组成的松散型医联体，辐射了省内大部分的医疗机构

以牵头医院所在省份进行归类，全国26个省份均已通过不同类型的医联体合作方式执行分级诊疗，其中，以江苏、山东、浙江为首的几大医疗大省建立了组数最多的医联体。

纵观全国，传统观念中的医疗大省同样在医联体建立中起到了更为积极的作用。其中，以医联体及跨区域专科联盟均占榜首的江苏省为例，107组医联体共覆盖医院920家，75组跨区域专科联盟共覆盖医院483家。107组医联体中，三级医院牵头占主导（81家），并逐渐出现下沉趋势，少数二级医院也成为牵头医院。同时，在这些牵头的二级医院中，又都以不同形式参与在了由三级医院牵头的医联体中，实现了“传帮带”的效应。

•  前六大省/市中，常规医联体比重最高的是山东省

•  前六大省/市中，跨区域专科联盟比重最高的是北京市

此外，从已经开展各类分级诊疗的全国近三万多家医疗机构来看，20%的机构参与至少两个医联体，这些机构平均参与3个医联体，合作模式多种多样。其中，单家医院参与医联体数量超过5个的102家医院，大多为全国综合实力排名靠前的大三甲医院，这些医院更多地结合自身学术特色，利用分级诊疗的利好政策进行推进。

全国单家医院参与不同类型医联体数量最多的前三家医院是：

•  北京中日友好医院：牵头或参与了共计14个医联体、10个跨区域联盟（表1）；

•  上海交通大学附属瑞金医院：牵头或参与了共计15个医联体、4个跨区域联盟以及1个远程医疗协作模式；

•  江苏省盐城市第一人民医院：参与了14个跨区域专科联盟，是全国跨区域专科联盟参与数量最多的医院。

2.主要医联体类型研究

①常规医联体

• 紧密型合作特色是由牵头的医疗机构统一对下辖医联体进行管理，这种合作方式也是常规医联体合作的最终目标；

• 松散型目前是全国大部分医联体所处于的过渡阶段，通常在医联体的模式下仍以每家医院各自独立运营管理为方式；

• 根据全国目前已知的两种类型的医联体组数及其下属医疗机构数量来看，紧密型医联体平均一家牵头医院管理约10家下属医疗机构，而松散型的比例则接近20家。

②跨区域专科联盟

•  在跨区域专科联盟的医联体合作模式下，出现了针对不同治疗领域（专病）的联盟。在已知的联盟类型中，以心血管疾病、妇幼专科、肿瘤及神经类科室的专科联盟较为普遍。其他领域类似内分泌、影像医学、创伤科、皮肤科的联盟也正在发展。

•  从排名靠前的几个主要专科联盟类型来看，呼吸和妇幼两大专科所覆盖的医疗机构最多，平均一个专科联盟可覆盖到近40家医疗机构，真正打破了区域、医院类型的限制。

③跨区域专科联盟的扩展

①国家心血管病中心高血压专病医联体

2017年底，在国务院号召下，在原国家卫计委的指导下，由国家心血管病中心、中国医学科学院阜外医院、中国医师协会高血压专业委员会发起的“国家心血管病中心高血压专病医联体”启动。截至2021年底，该医联体已实行超过3年时间，覆盖全国31个省级行政区，参与的医疗机构上千家。

作为跨区域专科联盟的特色组成，国家心血管病中心高血压专病医联体通过国家级、省级、地市级、社区四级协作体系的联合管理，实现了区域医疗资源共享、专业诊疗资质和基层疾病与健康管理业务能力的提升。

②肿瘤专科联盟分析

肿瘤专科医联体的牵头医院都是三级医院，以大型综合性医院或专科型医院为主。从城市线分布来看，大多集中在Tier3及以上城市的医院作为牵头单位。

专科类型联盟的医联体，既有利于医联体内的医院开展双向转诊，实现资源共享；又可一定程度上解决辐射范围内肿瘤患者医疗资源缺乏，因病返贫的现象。

3.集采大趋势利好医联体和基层医疗

艾昆纬通过大量的集采和医联体研究，结合已公布的《长期处方管理规范（试行）》（下称“《规范》”），认为无论是药企还是耗材，企业都可以通过“双下沉”、“两提升”、“强加成”抢占下沉市场，实现集采大环境的破局，甚至也能通过重新梳理产品组合portfolio带来捆绑效益。

双下沉：

1）人员下沉，比如设立县域团队进行业务拓展；

2）资金下沉，企业应更多考虑合理的业务资金分配，根据不同产品的业务策略做出区分，从传统的北上广一线城市转移业务投入到下沉市场

两提升：

1）就医环境提升，企业通过和牵头医院及下辖医院的合作，为下沉市场的医院改善医疗环境；

2）医务人员业务能力提升，通过医疗用药及设备的提升，结合牵头医院业务骨干下派下辖医院进行工作指导，以业务提升为契机，通过对产品知识的信息传递从而达到提高医务人员业务能力的目的。

强加成：

1） 企业有集采中标产品且报量，但可以借助医联体内部学术合作，通过县域团队设置有集采中标+强相关性，但未集采的产品组合，进行有效的学术覆盖；

2）大部分医联体的基层机构遵循《规范》的原则，仍能借助医联体上级单位/远程开具非集采的药品给到基层机构使用。

关于《长期处方管理规范（试行）》 的快速解读，艾昆纬认为《规范》明确了长处方的管理，明确了长处方的适用人群、药品目录和开具机构的要求。《规范》规定了长处方适用于“临床诊断明确、用药方案稳定、依从性良好、病情控制平稳、需长期药物治疗的慢性病患者”，要求各地根据实际情况制定长处方药品目录。虽然看似较为宽松，但在第十四条提出了：“ 医疗机构开具长期处方，鼓励优先选择国家基本药物、国家组织集中采购中选药品以及国家医保目录药品。”

不过，有趣的是，与一年多之前的征求意见稿相比，本次《规范》将“优先选择”前添加了“鼓励”两个字，对长处方的目录不再是强制性的要求使用基药和集采药品。这意味着虽然基药和集采药品是长处方的药品目录主要来源，但是，未入围的原研药和其他药品在非医院渠道（基层医疗机构）寻找替代渠道的可能性仍然存在。也就是说，大部分基层医疗由于自身的药剂师和医师资质的“限制”，对于部分集采局外的产品，寻求上级医联体单位的处方开具支持。

所以，艾昆纬认为，在基层医疗机构的收入主要来自药品的市场现状下，长处方规范的执行，在许多城市不仅不会推动处方外流，还会进一步扩大医联体内各类医疗机构的药品销售能力，对个别城市除了院边店提升机会外，会整体零售市场带来进一步的挤压；但反而进一步加大了医联体和基层医疗的非集采药品尝试的机会！

因此，艾昆纬建议的渠道下沉KSF（关键成功要素）：

•  专家指点：利用企业自身优势，寻找领域内专家，协同专家进行医联体机构内的实地调研与学术覆盖

•  产品组合：在紧密型医联体、医共体的范畴里，重新提出有效的产品组合，最终实现企业业绩的提升

•  团队重组：形成以医联体为单位目标的区域销售团队，进行针对性的学术覆盖

结 语

纵观医联体在全国的分布及发展趋势，基于合作类型多样化、辐射面广、联合模式下运营复杂等特点，企业需通过筛选合适的产品管线，针对医联体的不同情况，需因地制宜地开展业务下沉。在整体业务计划的过程中，艾昆纬总结了五大关键成功要素：

•  政策层面：优先考虑政府层面在政策上有明显倾向于建立医联体/医共体的区域

•  渠道配置：通过渠道的可及性打通辖区内关键影响人物

•  人员配置：打开县域市场，在重点投入的区域借助企业人员提供伴随服务，提升样本区域的服务

•  产品组合：优化产品组合方案，针对不同类型的医联体及下辖医院的需求提供产品

•  价格方案：基于优化的产品组合方案，提供定制化的整体解决方案

企业在帮助医疗机构形成以紧密型医联体为载体的，集管理、责任、服务、利益于一体的共同体后，才能最终实现医联体效益的最大化，从而打破药品、耗材在集采大环境下的业务限制。

对于以上报告的具体内容，请关注艾昆纬IQVIA即将重磅发布的《2022中国医疗联合体系发展与影响研究白皮书》。