中国创新药产业10年发展史，Biotech是当之无愧的主角。我们很高兴看到一批伟大Biotech公司的诞生，但更令人欣喜的是，越来越多不同领域的Biotech找到了自己的位置，走出了自己的道路。

《中国创新药新十年、新征程》系列报道第二期聚焦的主题是“中国Biotech发展路径”。我们立足全球视野下的产业生态变化，重点讲述Biotech自己的发展故事，重点关注在产业大环境和企业小环境之下，Biotech如何作出关键选择，哪些因素塑造了他们的发展道路;我们更希望把一家家公司放在产业历史的坐标系中去观察，探寻企业发展背后的产业和历史逻辑。

和铂医药继续巩固着自己“中国BD之王”的名声。

医药魔方NextPharma全球新药数据库显示，2025年至今，和铂医药已经达成5次合作，公司成立至今则已经达成合作46次。从数量上来说，和铂医药无愧于“中国BD之王”的称号。

从质量上来说，进入2025年，和铂医药继续引领着国内的BD潮流，其中TSLP单抗实现NewCo出海，与阿斯利康则三度牵手，达成多维度深度战略合作。

但是，对和铂医药创始人、董事长兼CEO王劲松博士来说，BD只是和铂多元化的商业模式之一，就像Genmab，这家同样曾被业内称为“BD之王”的欧洲Biotech一样，和铂的发展路径不会回避BD，但也不会止步于BD。

故事还是要从2022年和铂医药的转型讲起。在一家Biotech的发展道路上，漫长的产品开发周期以及产业周期决定了企业的转型能力不是一个选择题，而是必须要具备的能力。站在当下，能更清楚地看到，和铂的成功，要归因于它是国内首批快速、积极、正确地调整战略的头部Biotech公司。

这两年，面对急剧变化的外部环境，很多中国Biotech公司或主动或被动都探索过转型，而和铂医药给“什么是成功的转型”下了一个最好的注脚，更为众多当下寻求生存与发展的Biotech，提供了一个具有启示性的发展路径范本。

转型要趁早

企业调整战略的过程中，转型的能力往往是成功的关键，在看不见的背后，确保长期利益相关者、董事会成员和高管的步调保持一致非常重要，和铂医药就做到了快速认清行业趋势，并快速达成一致，快速决策。

“对于一家生物医药公司而言，资源的调配与优化是一项需要持续开展的常规战略评估工作。”王劲松常常叮嘱公司管理层，“如果看到别人做成功了才开始模仿，已经太迟了，成功者至少提前 3 年开始布局，所以和铂从构思到实践都要走在前面。”

资源的调配优化，本质上是一个做加法和减法的事，需要评估做不了什么以及擅长做什么。王劲松认为，在当时的市场环境下，没有足够的行业资源和企业资源，就无法在短期内大规模的把产品从实验室推到临床再到商业化，尤其是当时和铂的巴托利单抗已经进入到临床 III 期的中后期，在这个阶段，一个初创企业如果投入大量的资源和精力做商业化，会稀释公司的核心资源，无法集中精力做擅长的事——而和铂最擅长的是具有全球竞争力的上游产品的开发以及复杂分子的构建。

“和铂要集中战略资源，专注于做我们最擅长的事，投资那些能为我们带来最大回报的事。”王劲松告诉医药魔方。

战略上已然清晰，和铂医药很快行动了起来。在2022年4月，和铂将靶向CLDN18.2/CD3的TCE双抗HBM7022授权给阿斯利康;2022年10月，和铂将巴托利单抗的大中华区权益转移给石药集团;2022年11月，和铂将苏州的产业化基地以1.5亿元左右的价格出售给药明生物。

所以，2022年对很多国内Biotech来说，可能是刚刚感受到资本寒冬“寒潮”的一年，但是对和铂医药来说，则是已经想好了转型战略快速行动起来的一年。

和铂医药的转型之早体现在了方方面面，现在回头看，一切也都显露了意义。中国创新药的BD热潮2024年才广泛兴起，双抗已经成为了毫无争议的最热门的BD领域之一，而在2022年，和铂和阿斯利康的第一单合作就是一个双抗分子，HBM7022也成为国内首个授权出海的双抗新药。因为在双抗领域超前的布局，和铂已经积累出了双抗国际品牌效应。

2024年，当整个行业都在讨论一些领先的Biotech首次实现了报表盈利，投资银行高盛也在一篇分析报告中预计，2025-2026年，中国将有一批Biotech达到盈亏平衡点;而2023年与2024年，和铂已经连续两年实现盈利，比行业早了两年。

而且，很多Biotech的目标已经越来越明确，实现从接近盈亏平衡到稳定盈利的跨越，在稳定盈利的能力上，和铂医药同样走在行业前面——作为实现最多国际BD输出的Biotech，和铂的技术平台还在不断稳定地输出FIC/BIC分子，使BD不再是一种概率事件，而成为每年稳定的现金流来源，并手握超100亿美元合作项目潜在里程碑付款及未来销售分成资产包。

正如王劲松所期望的，和铂的转型，从构思到实践都走在了前面。“早”就是优势，在生物医药行业，早两年可能就是巨大的优势，为未来的增长埋下滚雪球效应的第一片雪花。

快速转型的背后

在和铂医药快速转型的过程中，最核心的决策之一是将平台能力转化为可量化的商业成果，因为回归到行业的底层发展逻辑，当资本的潮水退去，创业公司中谁能烧出更大的技术平台不是最终的答案，每家技术平台公司都面临着如何生存下来和如何继续发展的灵魂拷问。

这意味着，最终要看一家公司到底能不能把技术平台转换成具有商业价值的产品，也就是和铂医药一直强调的“把技术作为产品”，先有收入，再增加收入，最终从单点盈利跨越到多点盈利。和铂医药的转型之路就是一条典型的“从单点盈利到多点盈利”的道路。

单点盈利并不难，多点盈利、稳定盈利才是难题，在没有商业化的产品之前，在当下的产业语境下，对Biotech来说，这意味着需要找到一个支撑BD的核心引擎。和铂医药有一个领先的技术平台，这是一个天然优势，但是技术平台并不一定能保证产出源源不断的可以BD出去的产品，在王劲松看来，和铂仍需要探索寻找到最佳的靶点，最佳的技术模块，最佳的商业化路径以及最佳的运营体系。

王劲松在接受医药魔方采访时表示：“通过几年前与阿斯利康的合作，我们观察到整个行业正逐步从简单分子研发迈向复杂分子构建阶段。在此过程中，我们看到了诸如双抗、多抗和ADC 等复杂分子蕴含着巨大的发展潜力。同时，我们也逐渐认识到，在新一代复杂分子抗体药物的开发进程中，全人源重链抗体发挥着核心元件的作用，是复杂分子的‘底层架构’与‘核心框架’。因此，我们相信，和铂的技术平台作为一款产品，具有十分明确的市场价值。”

但是，和铂医药的探索并没有止步于此，而是想得更远了一步。在王劲松看来，“做BD有两个核心：第一，创新必须达到世界级水平，若缺乏创新，产品就毫无价值，这一点是行业内的普遍共识。但是，还有另一个核心要点常被很多人忽视，它是支撑BD工作的核心引擎，也就是运营效率和速度。即便拥有世界级的创新产品，也必须确保其研发进度在全球范围内跻身前三。一家 Biotech 公司每年能否产出多个这样的产品，是对其整个运营体系效率的严峻考验。而一旦把运营体系建起来，效率自然也就提升了。”

和铂医药近两年一直都在强调快节奏的发展，“和铂速度”已经成为了其重要的标签，而“和铂速度”正是建立其日趋成熟的运营体系之上。

并且，王劲松很早就意识到了，诺纳生物的业务，和药物开发有协同性，但是也有非常大的差异，尤其是在运营模式和商业模式上。运营上，诺纳生物需要不断拓展技术平台的应用场景;商业模式上，则需建立一个商务体系，能够持续地撬动外部资源。特别是诺纳生物非常重视商业模式的灵活性，一直在探索更灵活多元的合作方式，因此需要有专门的资源，专门的团队深入进行开发和拓展。

一家公司成功的转型背后，领导层一定非常重视转型管理，并在转型过程中进行适当的调整，战略转型与治理转型总是密切相关，可以说，和铂很好地实践了这一点。

随着2022年11月子公司诺纳生物的成立，和铂走完了转型重要的一步，找到了最佳的商业化路径和最佳的运营体系，也就此走上了从“从单点盈利到多点盈利”的道路。

“平台壮企”的道路

诺纳生物在很大程度上是一种商业模式上的探索，把“技术作为产品”则是和铂医药的核心理念之一，也支撑着和铂如今多元化的商业模式。

2016年，和铂医药成立之前，其前身荷兰公司Harbour Antibodies已经在全世界进行技术授权的业务活动。但是，Harbour Antibodies是一个纯粹的技术平台公司，不参与产品的创新，唯一的“产品”就是技术专利，因此，Harbour Antibodies把技术授权给大学研究机构和一些企业使用，这个阶段初步验证了技术平台的价值。

如今，和铂医药已经早就不再局限于技术授权，而是既有技术授权，也有业界最熟悉的license out模式，也就是产品授权;甚至在当下大热的NewCo上，和铂也早早就已经试水;并且，和铂还在持续探索投资孵化以及和大型制药企业深度绑定等更有战略价值的合作模式。

2025年1月，和铂医药与科伦博泰与Windward Bio 完成了一项交易。根据协议，Windward Bio 获得TSLP单抗HBM9378在全球范围内(不包括大中华区以及部分东南亚及西亚国家)进行研究、开发、生产和商业化的独家授权。和铂医药和科伦博泰有权获得总计高达 9.7 亿美元的首付款和里程碑付款，以及基于净销售额的个位数至双位数百分比的分级特许权使用费。其中，首付款和近期里程碑付款共计 4500 万美元，包括现金付款及 Windward Bio 母公司股权。

在业界看来，这无疑是一笔真正意义上的NewCo交易，但却不是和铂医药的第一笔NewCo交易，早在2019年的时候，和铂就与波士顿儿童医院合资创立了HBM Alpha Therapeutics，后者在2023年完成种子轮融资，并于今年2月与一家业务合作伙伴达成战略合作与许可协议。和铂已经成功实现部分退出。

在投资孵化上，2022年，和铂医药授权恩凯赛药使用其Harbour Mice®平台，同时与恩凯赛药签订了一份认购协议，实质上，也就是说，和铂参与了投资孵化恩凯赛药。恩凯赛药主要着眼于以NK细胞为基础的细胞疗法，已于2022年完成逾亿元的A轮融资，并于2024年底又完成了数千万元的A++轮融资。这笔交易很好的展现出了和铂不断扩大合作生态圈以创造更大价值的发展路径。

在产品授权交易上，和铂医药则把合作对象的重心放在了大型制药企业上。如前所述，2022年4月，和铂医药与阿斯利康的第一笔合作，就是一款双抗产品的授权合作。2023年12月，子公司诺纳生物与辉瑞就靶向人间皮素(MSLN)抗体偶联药物HBM9033 的全球临床开发和商业化签订独家授权协议。2024年5月，诺纳生物与阿斯利康再度就临床前单克隆抗体项目达成许可协议，加速肿瘤靶向疗法的开发。大型制药企业接二连三的合作背书不仅给和铂医药带来现金流，更进一步验证了其技术平台的创新性和价值。

特别是和铂医药和阿斯利康的三次合作，则成为了行业的风向标，风向标意义并不仅仅局限于两者合作的靶点和领域，更在于深度绑定的合作模式。今年3月达成的第三次战略合作，不仅包括了和铂医药在多个治疗领域的多个项目的授权许可，而且阿斯利康还溢价37.2%认购和铂9.15%新发行股份，未来双方还将在北京共建创新中心，不难看出，两者的合作越来越深度，战略价值也越来越高。

Biotech公司和跨国药企如何借助资源互补达成长期合作，和铂医药和阿斯利康的合作无疑是一个新的范例。王劲松介绍道：“我们曾横向且系统地评估过行业内近30年来依托核心技术平台进行业务拓展的公司发展模式，发现了不少类似案例，其中再生元和赛诺菲的合作尤为典型，再生元借此走出了一条非常有特色的发展之路。尤其是作为一家拥有核心抗体平台的公司，再生元的发展历程对我们而言，有非常高的参考价值。”

再生元基于抗体技术平台VelociSuite确立了其标准化的研发流程体系，大大提升了早研效率;也正是基于VelociSuite平台，再生元与赛诺菲签订了条件优厚的合作协议。双方在2007年签订了关键的合作协议，此后在2009年、2010年和2015年多次扩大合作。以合作为起始，随着一系列重磅产品的上市，再生元在2005至2024年20年间市值翻了100倍，成长为了一家年营收超过142亿美元的公司。

“在抗体技术发展的时代，再生元充分利用自身技术平台优势，与国际大型药企建立了长期稳定的合作关系，形成了能够快速转型与发展的独特模式。反观当下，和铂医药正处在复杂分子的‘抗体+’这一新兴时代。我们希望通过与阿斯利康可能长达十年的深度合作，将我们的整个运营体系搭建在一个稳固且强大的平台之上，实现商业回报的稳步增长，进而加速转变成像再生元这样的世界级卓越企业。”王劲松说。

特别值得一提的，再生元创始人Leonard S.Schleifer 对合作模式作出过很多探索，再生元首创了行业内Biotech 和 Pharma 之间的“50-50”交易模式。Schleifer 先后与住友、安进、宝洁、诺华、赛诺菲、拜耳等大型企业达成了多项多样化的合作研发协议，交易结构让大公司为再生元承担了大部分研发费用的同时，还让再生元最大化保留了长期增长的利润空间。基于这种多元化的合作方式和商业模式，和铂医药也在进行类似的探索。

如果简单总结，这就是一条平台壮企的发展道路。

不难看出，无论是关注行业底层技术，把“技术作为产品”，还是借鉴再生元的发展路径，和铂医药的转型之道，关键在于深刻理解行业的底层逻辑和发展规律。

如今的和铂医药，既非传统意义上的单一Biotech，也并非单纯的技术服务公司，而是一家“以技术平台为根基、以创新药研发为核心、以多元化合作为驱动”的复合型生物制药企业。王劲松对此有着清醒的认识，未来公司会成长为什么模样，可能会受到诸多内部和外部因素的影响。但就现阶段而言，处于“复合态”的和铂医药已具备抵御市场波动的能力，能够通过多元化的商业模式和多层次的投入，创造更多、更大的价值。