阿斯利康中国近期对生物制药业务板块(BBU)进行重大架构调整，新成立呼吸生物制剂及自体免疫事业部、呼吸吸入事业部两大独立单元。这一变革既是应对中国医药市场政策环境与竞争格局升级的战略选择，也折射出跨国药企在华转型的深层逻辑。

双重挤压下的突围之路

中国医药市场的结构性变化正深刻影响跨国药企的生存逻辑。

2020-2024年，中国呼吸系统用药市场规模从1500亿元增至1750亿元，但跨国药企市占率从68%降至52%。阿斯利康的核心产品信必可、倍择瑞虽仍居市场前三，但面临正大天晴、恒瑞等本土药企的强力冲击。

政策环境同样严峻。

2023年国家医保谈判中，阿斯利康的奥希替尼(肺癌靶向药)降价54%才得以续约;2024年第八批国采中，其吸入用布地奈德混悬液中标价较集采前下降72%。成熟产品的利润空间被压缩至薄利区间，倒逼企业必须寻找新增长极。

竞争维度也在升级。

2024年，恒瑞的JAK抑制剂艾玛昔替尼、百济神州的IL-17A抑制剂替瑞奇珠单抗先后获批，直接对标阿斯利康的Saphnelo(anifrolumab)。若不提前卡位，未来可能面临无险可守的被动局面。

数据背后的真相是，阿斯利康的呼吸业务虽保持增长，但面临生物制剂转型压力。拆分不是目的，而是通过专业化分工+资源聚焦，让不同业务单元在各自战场构建护城河。

双轮驱动的破局之道

此次架构调整的核心逻辑，是通过专业化分工实现资源聚焦。

新成立的呼吸生物制剂及自体免疫事业部，聚焦凡舒卓、泰舒卓、Tozorakimab和Saphnelo等产品线，目标是通过学术推广构建竞争壁垒。

以Saphnelo为例，其针对的系统性红斑狼疮(SLE)患者群体存在显著临床需求缺口——中国约103万患者中，生物制剂使用率约12.7%。该事业部通过参与国际多中心Ⅳ期临床试验积累本土数据，推动医生从经验用药转向指南用药。

呼吸吸入事业部则采取差异化策略，通过渠道下沉激活基层市场。其负责的倍择瑞、信必可等产品虽已进入医保目录，但市场渗透率仍以三级医院为主(占比51.6%)。

针对基层医疗机构吸入装置正确使用率不足60%的现状，事业部推出"呼吸健康中国行"计划：一方面培训基层医生掌握正确使用方法，另一方面联合药店和互联网医疗平台提供用药指导服务。在部分省份试点中，基层吸入疗法使用率提升约9个百分点。

两种路径的本质是，生物制剂事业部用学术高度开辟新战场，呼吸吸入事业部用渠道深度挖掘旧市场，二者与新兴疗法共同构成呼吸业务的三足鼎立格局。

跨国药企的中国生存法则再进化

阿斯利康的调整并非孤例。

2023年以来，辉瑞拆分成熟药与创新药业务，默沙东将肿瘤事业部按癌种细分，诺华重组为中国区创新药事业部+仿制药事业部……这些动作背后，是跨国药企对中国市场的认知迭代：从依赖专利保护转向依赖组织敏捷性，从全国统一策略转向区域差异化作战。

政策倒逼是重要推手。

国家医保局数据显示，2024年省级以上集采药品数量达435种，平均降价56%。对于跨国药企而言，保利润与保份额难以兼得。

阿斯利康的选择是通过优化成本结构提升成熟业务利润率，将资源集中于高毛利的生物制剂与自体免疫领域。

竞争升级同样紧迫。

据医药魔方统计，2020-2024年中国获批创新药中本土企业占比从35%升至58%;在呼吸、自体免疫赛道，本土药企研发投入增速29% vs 跨国药企15%。

面对这种狼性竞争，跨国药企必须用组织效率对冲成本优势——阿斯利康的事业部制，本质上是将大公司的资源与小公司的灵活结合。

患者需求的变化也在重塑市场规则。

中国慢阻肺患者1.05亿，哮喘患者4800万，这些患者需要长期管理而非一次性治疗。阿斯利康的基层渗透策略，本质上是在构建疾病管理生态，这与过去卖药-收钱的简单模式形成鲜明对比。

实验成败的关键指标

阿斯利康的调整已迈出关键一步，但真正的考验才刚刚开始。

要判断其成败，需关注三个关键指标：生物制剂事业部的学术推广转化率、呼吸吸入事业部的基层市场渗透率、两大事业部的组织协同效率值。

生物制剂事业部的核心能力是将临床数据转化为医生处方行为。若其能在1年内让Saphnelo的中国医生认知度从30%提升至70%，并将指南推荐率提高至50%，则证明学术策略有效。

呼吸吸入事业部需在2年内将倍择瑞的基层覆盖率从20%提升至50%，并将患者依从性(规律用药比例)从40%提高至60%。这需要解决最后一公里的配送、医生培训、患者教育等复杂问题。

两大事业部虽独立运营，但在研发、生产、供应链等环节仍需协同。

例如，生物制剂的研发需依托全球管线资源，吸入制剂的本土化生产需与无锡基地深度配合。若协同成本降低30%，则组织调整的红利将真正释放。

一场关乎未来的产业实验

阿斯利康中国的架构调整，本质上是一场在不确定环境中寻找确定性的中国创新药产业实验。

它既折射出跨国药企在政策、竞争、患者需求三重压力下的生存智慧，也揭示了中国医药市场从仿制药主导向创新驱动转型的必然路径。

对于从业者而言，这场实验的价值在于验证了一个关键命题：在存量博弈的市场中，聚焦比多元更重要，组织能力比产品管线更持久。

对于普通读者而言，它则用一个具体案例告诉我们：创新药的“中国故事”，早已从引进来升级为本土化深耕——那些在实验室里诞生的新药，最终要通过组织的力量、渠道的渗透、患者的信任，才能真正抵达需要的人手中。

变革的号角已经吹响，阿斯利康的实验能否成功?

或许答案不在今天的文章里，而在未来5年中国呼吸与免疫疾病患者的用药选择中。