编者按

中国创新药黄金十年，我们收获了什么?最直观的结果是重磅创新产品和千亿市值公司的诞生，以及中国创新药的国际声誉发生质变。不容易感知到的，是伴随产业升级不断充沛和进化的人才体系。

产业升级以创新为驱动，最根本来自人才的驱动。中国创新药人才如何逐步形成支撑产业十年高速发展的合力，又将如何托举未来十年的产业国际化竞争，这是行业需要正视并思考的问题。《中国创新药人才沉淀与接力》主题报道将从“人才”切入，看见过去十年真正沉淀下来的能力底盘，也思考未来需要哪些人才接力，他们又将从何处来。

中国创新药自2015年驶入全球创新的主河道，在全球和中国经济发展的周期共振中曲弯前行。我们习惯于从全景中判断其行进轨迹，政策、资本、技术等要素对产业发展的牵引力不言而喻，不大容易归因的是人才，而他们真正把握着方向。

“工程师红利”是对过去十年中国创新药产业蓬勃发展的精辟概括。从成果上看，正是ADC、双抗/多抗这类最符合工程师逻辑的的实验室创新技术产物，将中国创新药带到了领衔全球的高度。这些中国产品和公司在全球创新药交易浪潮中爆火，也是中国工程师红利在创新药产业中的价值体现。

百亿美金量级的大单足以证明，中国创新产品在全球的认可度和议价权都在提升。今年前有启德医药与Biohaven就偶联平台技术达成ADC药物开发合作，创下130亿美元的历史新高;后有信达生物凭借新一代IO+ADC拿下114亿美元大单，首次以全球共研姿态与跨国巨头共同冲击千亿级肿瘤市场。

而科伦博泰、百利天恒、信达生物等数十家企业因XDC和双抗/多抗而风光正盛，赛道的火热极大程度上提振了行业整体信心。辉煌之外，未来的挑战已经出现，当所谓的“工程师红利”已经将大量物美价优的中国医药创新成果推向全球市场，什么样的人才集群会让中国创新真正站于世界中心?

站在产业十年这一节点，在对Biotech发展路径、资本市场、商业化、国际化等话题进行深入探讨之后，我们将尝试聚焦产业背后的人才群体，理解中国创新药产业的人才基础，以及未来需要哪些人才来支持产业达到新高度。

人才流动沉淀了中国创新药产业土壤

过去十年中国创新药的高速发展，本质是人才底盘从初步搭建到完整夯实的过程，人才的流动与积累为产业筑牢了发展根基。

创新药产业人才的原始积累在2015年以前已经开始，主要源头分为三股：海外(含药企、科研机构和监管机构等)、在中国设立中心的外资药企，以及本土Pharma和CXO。

改革开放加速后，杨森制药、阿斯利康等跨国药企陆续进入中国建立本土业务团队;2000年前后第一波从海外药企、科研机构和监管机构归国创业的科学家，他们成立了国内最早的创新药Biotech公司，比如微芯生物、亚盛医药、贝达药业等，使创新药研发的概念在中国本土萌发;与此同时，资金雄厚的本土传统药企如恒瑞医药、中国生物制药，以及快速崛起的CXO药明康德等，开始规模化培养医药产业人才，搭建起了创新药研发和产业化初期人才框架。

2015年之后，政策与资本端不断释放积极信号，引才计划和活跃的风险投资基金持续推动高端人才回流，已经具备创新药研发与产业化经验的人才在行业内加速流动，去往不同的企业扩张并培养新团队。

2018年是人才流向Biotech和本土Pharma的关键分水岭。人力资源机构怡安翰威特中国区合伙人张岩回忆，集采政策推动了高质量仿制药的发展，同时也给本来靠原研药在中国市场如鱼得水的跨国药企带来剧烈冲击，“跨国药企开始做取舍以控制经营成本，砍掉了一些利润微薄的产品线，大规模精简团队，尤其是销售和市场人才大量流出”。

那时市场资金相对充沛，外资药企背景人才主动或被动地流向了本土Pharma和Biotech。标志性事件发生在2018年5月，前辉瑞中国区总经理吴晓滨出任百济神州中国区总经理兼公司总裁，掀起了跨国药企中高层向Biotech公司流动的浪潮。

正是从那时起，本土药企调整从海外挖人的人才招募策略，开始偏好于吸引跨国药企的成熟管理人才以充实中高层队伍，这些高管相比前者对中国市场更加了解。怡安翰威特也关注到了这一趋势，他们统计，2020年时外资背景高管在本土药企中占比不足10%，到2022年迅速上升至20%以上。

另一面，不少本土Pharma为了加速创新转型，选择通过分拆或引入战略投资的方式重塑其创新药业务。比如科伦药业分拆出科伦博泰、海正药业则通过为海正博之锐引入战略投资者，使其发展成为一家独立的创新型生物制药公司(海正药业现为其第二大股东)等等。

“这种从传统Pharma衍生或独立出来的创新实体，通常由老东家坐镇，再挑核心人才担任CEO或CSO，并组建新团队。”亦弘商学院前联席院长韩鹏观察道。本土Pharma主动剥离或重组创新药业务的落定，不仅优化了资源配置，也为行业转化和培养出了一批关键的创新药研发与管理人才。

除了在企业之间的流动，许多上一代创业者和药企高管也借资本热潮再度创业，将此前积累的实战经验投入新的事业。国内外高校或科研院所中掌握核心技术和经验的人才，纷纷走出舒适圈加入这一波创业潮。投资人乐于为这些创业者攒新局，顺利的时候，几个月内攒出一个3-5人的Biotech核心团队，一家初创公司在一年内扩张到20-30人是比较常见的速度。

创新药人才底盘的扩大，使中国药企整体研发规模迅速膨胀，而人的流动促使创新药研发经验在产业生态中高效复制，不仅促成了创新成果遍地开花，同时也给更前沿技术和产品的诞生开辟了新土壤。

2015-2024年期间全球首次开展临床试验的创新药数量及研发国家/地区(数据来源：医药魔方NextPharma®数据库)

当中国创新药研发进入爆发时期，中美两国在创新药管线数量上的差距明显缩小。医药魔方数据库显示，中国企业首次进入临床的创新药数量增长迅速，2018年首次超越美国达到380款，到2021年已经超过600款，遥遥领先于欧美国家。

2021年又可以被视为产业人才体系沉淀的转折点。资本寒冬第一次大规模影响了行业的资金投入，中国创新药企业从人人要做Biopharma转向认清现实以BD换资金，临床开发人才变得过剩进入大浪淘沙阶段，与此同时BD人才开始扩容，商业化端则在进行从仿到创的结构性人才调整以适应全新市场环境……无论临床、BD还是商业化，共通的一点是药企都开始更加关注人才的性价比和团队效率，各家药企都追求高人效的精简团队，向技术密集型、团队效率型组织转型。

“在组织快速扩张的时候，部门臃肿、人才配置不平衡的问题通常会被忽视。近几年药企的关注点集中在如何缩减团队规模并提高人效上，尤其是研发和营销领域。”张岩说道，“营销端的转折早在2020年就开始了，我们监控到市场上所有和销售、营销相关的人员的总数已经零增长，这样的情况已经维持了好几年。企业对人效的要求提升了，以前一个医药代表可能承担200万的营收指标，现在一个人要承担300万-400万营收指标。”

得益于人才能力的提升，中国药企的团队搭建开始尝试以一种性价比更高的方式来实现。以研发为例，早年许多公司面临从零搭建研发团队时候，往往会先从海外或跨国药企挖来一位带头人，由他牵头来组建起一支队伍。后来则大多由本土研发负责人牵头，此外再招募一两个海外博士，其余均配置本土人才，就已经能组建起一支非常有竞争力的团队，尤其是在ADC、双抗等需要工程化创新的领域。

整体回看过去十年，由政策和资本构成的产业外部环境潮起潮落，促使工程化创新人才底盘扩容，进而又实现了人才能力密度的系统性提升。十年中锤炼出的高效执行力，推动一批fast-follow、潜在BIC药物快速落地，实现规模化研发。

中国创新药的未来，需要什么样的人才体系?

从“工程化创新”迈向“源头创新”，中国创新药早期研发端人才的信心更足了。特别是在双抗、ADC等前沿创新爆发之后，中国开始成为全球创新研发人才的聚集地，越来越多中国科学家走上全球前沿会议做演讲，85后的创业者和科研人员们逐渐能够平视世界，海外药企也在关注中国人才。

不过中国创新药成果后续价值释放还需要临床开发、商业化等产业链中后端人才的支撑，也依赖于国际化人才的托举。

临床开发曾是中国创新药产业链上最为薄弱的环节之一，中国创新药企对临床人才的追求从狂热扩容到冷静思考，也是人才体系从荒芜走向完备的一个缩影。

在创新药融资最为顺畅和管线快速膨胀的2018-2021年间，临床开发人才塔尖的首席医学官(CMO)被大小药企哄抢。“那时候真正清楚自己需要什么样CMO人才的企业仍是少数”，韩鹏指出，当时的情况是，很多企业跟风从海外引进履历光鲜但成本高昂的临床背景高管，却未能深入评估其专业背景与企业特定发展阶段需求(如管线布局、临床策略、申报路径)的契合度。

随着时间的推进，创新药企对临床开发的理解逐渐深入，临床端人才(尤其是CMO)的能力画像越来越清晰——考虑到医保在中国市场对创新药的商业化前景几乎发挥着决定性的作用，医保所认可的临床价值往往影响着药企在管线临床开发推进中的策略。中国创新药企的CMO要在技术、临床策略、商业分析和多国家沟通能力等多重维度上都能取胜的多面手，同时还要能在客观分析和创始人意愿之间做协调沟通。

行业需求退潮之后，临床人才经验的完整性也开始被强调。例如所有临床医学岗位人员都应该跟过完整项目，一般职级可以只跟I期、II期，医学总监或CMO则应该完整跟完III期临床，至少需要八年。

最重要的是，中国创新药行业开始意识到，本土临床开发人才能力体系中最薄弱的环节是转化医学。受产业发展周期限制，具备完整经验的人才屈指可数，只能在实践中慢慢学习。

大型药企开始在稀缺领域自主培养人才，比如恒瑞设立“瑞鹰计划”，推动临床前科研人员向转化医学转型，弥补内部人才短板。正大天晴则通过3到5年时间搭建起了一支强大的临床医学团队，并通过内培外训的模式加速临床人才的实战能力，促进科研成果的转化应用。

“靶点发现是一回事，到了转化阶段，必须快速高效地拿到好的临床试验结果，拿到适应症的批件，未来才能在商业化阶段拿到更大的市场份额”，正大天晴药业集团副总裁陈辉直言，“当前创新药临床医学和运营的人才是相对缺乏的，所以正大天晴在内部组建和培养了一支在业内具有战斗力的医学和临床运营的团队。相比CRO模式，尽管自己组建临床运营团队需要时间和更多早期投入成本，但只要运营成熟后，确实也更为高效。”

对于行业未来最需要的人才，陈辉也表达了自己的看法：“一是真正有创新思维能力的早研科学家，能做真正的靶点创新;二是国际化的人才，能促进国内国际、从管线到供应链到生产技术等方面合作，能帮助中国产品走向海外的人才。”

对于中国创新药企而言，下一阶段的价值实现与商业成功日益取决于全球化能力，其他几位受访对象也都认同这一点。韩鹏补充，在“出海”的过程中，除了亟需研发、注册和商业化人才之外，中国创新药在走向国际时应重视全球化供应链管理人才和跨境知识产权与合规人才的能力培养，合规、成本效率和数据保护非常重要，未来也将催生出一批更懂全球竞争规则、更能驾驭复杂国际运营体系的复合型人才。

君实生物首席执行官邹建军指出：“中国创新药企在国际化路上仍然需要海外人才，君实生物PD-1项目在海外开发和注册申报过程中，美国研发团队熟悉FDA的沟通路径，中国团队拥有效率优势，两地团队协作成功推动特瑞普利单抗成为首个进入美国市场的国产PD-1产品。”中国创新药企要真正在海外市场分得一杯羹，必然需要海外团队来保持与生态的持续互动。

宜联生物创始人薛彤彤认为，中国创新药产业最需要一批优秀的项目经理——要具备战略眼光和组织能力，既懂中国药企文化又懂国际语言。“项目经理是培养职业化CEO的摇篮，优秀的项目经理非常稀缺，这部分人才没法从海外挖，我们的体系还没有准备好为海外优秀的项目经理提供土壤，现在还是中国模式，没有完全变成国际化的模式，因此要靠中国创新药企定制化地自己培养。”

中国创新药企的国际化程度还有待加深，“大多数企业的国际化就只是停留在把产品license out出去，只有一个BD团队”。未来中国药企要把产品送到海外市场去还要能收回利润，首先需要对国际化业务团队做综合升级，推动本土人才与海外人才的深度交流与融合。张岩补充道，“产业对海外人才的关注一直不会少。只不过在中美创新差距越来越小这一背景下，海外人才相比本土人才的优势没有过去那么大了。”

与大规模引进海外人才的时代不同，中国创新药产业逐渐形成了高效、务实的本土人才培养分工模式。现在，Biotech和Pharma很少需要再从海外挖完全没有本土经验的中高层，恒瑞医药、药明系、信达生物、复宏汉霖等第一批跑出来的本土药企，为行业提供了充足而优质的人才储备，这些人才经历过经济周期和产业周期的磨练，已经具备接受战略变化的适应能力和学习能力。而Biotech在人才过剩的环境里只需考虑“选拔”和“提升”，大多数情况下无需再从头培养。

有利的是，当前的中国创新药产业生态中，企业吸引和聚集人才时格外讲究“文化”的匹配，而本土人才培养分工模式一定程度上控制了“文化”因素中的一些变量。陈辉补充，国内药企要在“文化”的指引下争取实现人才吸引和培育的正向循环，“企业的人才沉淀，可以驱动企业技术和平台的升级。而技术平台和项目的发展，更是吸引和驱动人才成长的必要条件。”

结语

中国创新药走过“黄金十年”，也是人才体系内生进化的十年。当前，工程师红利已成功将中国推至全球工程化创新的前沿，下一阶段人才的升级，将决定我们能否完成从“效率驱动”到“创新引领”的跃迁。

未来的全球化之路，不仅需要一批能引领原创突破、定义新靶点与机制的科研领军人，也需要能深耕转化医学的临床科学家和驾驭全球规则的项目管理者。人才战略的重点，将从海外引进转向本土培养和人才生态构建。这也将是衡量我们能否成为全球创新引领者的关键所在。