一个多月前某头部医药媒体转发了一篇文章：“Biotech商业化大考，如何把药变成钱”在多个专业群中转发，当日浏览量仅有可怜的1100+。

难道全行业的Biotech人真的不那么关心盈利吗？还是把亏损已经当成习惯与必然？答案有可能很扎心：对的，按现有模式，绝大多数Biotech商业化在中国无法盈利可能是个必然的结果！那么造成这种情况的底层原因是什么，到底有没有解决的办法呢？请把文章看到最后。

中国存在盈利的Biotech企业吗？

根据2022年科创板的生物医药企业业绩显示，艾利斯、谊众、特宝生物等少数企业预计在中国市场实现了盈利，他们与老大哥贝达成为中国Biotech商业化盈利的领头羊！那么这几家公司能否代表Biotech扭亏为盈的标准模板供大多数企业效仿？答案可能会让人失望！

可以参考自己企业来看以下几个前提条件是否能达到：1.临床医生对治疗的广泛高水平认知，让产品的临床教育成本变得很低，甚至科室会级别的教育就可以“换药”。2.每个细分赛道百亿级的市场潜力 3.产品立项时就是以通过销售产品盈利为目标。如果没有以上几个前提条件，恐怕多数公司很难实现商业化盈利。

那么问题来了，绝大多数的Biotech在中国无法商业化盈利是命中注定吗？

绝大多数Biotech在中国无法商业化盈利的底层逻辑

1 创始人们有没有想靠商业化赚钱的认知和欲望?

中国科学家深入骨髓的认知：做科学是高尚的，解决人民未被满足的治疗需求是第一目标，而往往不以赚钱作为主要目标！那么看看在什么样的公司能赚到钱吧：

1）跨国药企，以最大化利润为目标，通过强大差异化 IP以及过去30年中国市场的耕耘渗透，建立局部的市场垄断格局赚取最大化利润。

2）传统国内企业，以产品销售为第一目标，以销售渠道为核心能力变现，在产品立项时便已充分考虑未来的商业化能力，当前盈利的几家企业都具有此类基因。

3）传统医药企业转战消费医疗市场，以新赛道降维打击和品牌授权为核心变现能力。在以抖音为代表的新商业化平台上，一个矩阵号一年的销售额就是一家十亿级的上市公司，且利润率非常可观。例如仁和、同仁堂等企业。他们都有一个共同的特点，就是商业化回报是刻在骨子里的基因。Biotech创始人们的基因决定了不少企业在商业化早期是不以收入和利润为首要目标，这就意味着在立项时创始人更加追求自己的理想和情怀，而非商业回报的真实确定性测算。如果商业化的根基不深厚，也就很难拿到盈利的结果。在敬仰Biotech创始人们为了理想和追求而奋斗的同时也不得不惋惜为他们所付出的不确定性以及代价。

2 商业化团队是否以盈利为目标？

1）Biotech大多数的商业化团队来自于外企基因，如果说CCO承担了快速达到盈亏平衡点继而实现盈利的关键目标，那么下面的总监、经理级别往往并不如此理解，也没有背负相应的企业使命。绝大多数的职业经理人们还是以拿到更高的Title和Package，被更多的团队汇报以及靓丽的职业规划为目标。Profit & Lost？大部分人可能根本没心思关心。不能做到上下同欲，不能做到全身而入，便难以实现滚石上山，负重前行的前期付出，换回企业的利润收益。

2）当前大部分Biotech公司还在沿用传统外企基因的组织架构，复杂的管理体系和庞大的团队。职业经理人们追求把个人业务做的更精，却缺乏跨界认知和能力的人才。在抖音代表的头部商业逻辑市场快速增长的当前，传统医疗依旧坚持严谨和传统，更多的从业者恪守着专家身份和行为。对于围墙之外的跨界与快速成长可能知之甚少，因此可能会丧失大量的快速增长机会和逻辑。

3 失去IP溢价价值后残酷的充分竞争市场

1）切都可以在医保谈判中体现！解读一下医保谈判中的议价潜规则：如果你的产品好到不能被替代，那么医保将会按临床价值给予定价！如果可以被同类产品替代，则会参照成本进行定价。到底是按价值定价还是按成本定价？医保谈判议价的结果已经给出了答案。

2）当自己公司手中的产品与其它产品同质化，则市场格局就回到了充分竞争的仿制药市场格局！带来一个关键问题：由于充分竞争，需要大量的费用资源下沉在渠道之中。70%以上的渠道成本以及合规风险，都对盈利和管理产生了巨大压力！此时传统的医药市场已经越来越接近消费医疗市场的经营逻辑。

4 你可能并不了解的底层商业逻辑

收入=流量X获客成本X转化率X客单价X复购率X裂变率！没错，这是在消费领域每个人都在使用的经典商业算法。逻辑是通用的，你有没有计算过获取一个患者用户的成本是多少？销售人员成本、推广费用成本、医生教育成本、庞大的支持团队成本。每个创始人不妨计算一下自己团队获客的成本，便可瞬间推算出到底商业化能不能盈利。只有最小的商业模型实现盈利，才有可能拿到最终的商业盈利结果。

创始人必读：从亏损到盈利-Biotech商业化机会

以下几点可能是Biotech商业优化机会，该方案只针对商业化资金捉襟见肘的企业，对于土豪企业暂不适用！另外涉及到产品立项与开发的问题虽然是根本，但往往木已成舟，在本篇文章就不再讨论了。

1 商业化初期部分职能部门外包

只需真正招到能力强的核心成员，优化组织结构和效率。同时在最小业务模型跑通之前先不做大规模扩张。这与传统推广模式中以品牌建立为第一要素的模式不同，但毕竟不再是大手大脚花别人家的钱买市场的时候。不盲目追求面子，只看里子，能单点突破实现盈利后再广泛复制才是好生意。

2 动用一切深度的“圈内资源”参与医保谈判

能否纳入医保以及以什么价格纳入医保是产品上市之后的生死线！再一次扎心的说，可能很多的从业者始终无法进入真正的核心层，更不用说那些所谓的战略咨询公司。

同时不少Biotech企业的创始人们更是非常纠结。政府事务团队们身价不菲，但在一次医保谈判之后如果后续没有新产品上市，往往会陷入一到两年的“实际失业“之中，“雇两年用一次”，让不少创始人很是纠结。

在这里有以下建议：“使用真正的医保圈内人进行医保谈判合作！”甚至可以考虑外包，懂的人自然懂。产品能否顺利进入谈判并纳入医保目录，预测医保谈判的成交价格区间以实现最优化的成交价格。50%以下的人力和运营成本，对于商业化早期企业来说均是好选择。圈内一顿饭，圈外一辈子，不论是全职还是合作，创始人们一定要记住一点：“用圈内人谈医保！用圈内人谈医保！用圈内人谈医保！”

3 如何降低获客成本，通过样本区域＋代理杠杆实现盈利

产品上市初期，根据产品类型和市场规模的不同，可以考虑100-300家不等的核心医院自营，建立样本区域。在单个区域（医院）没有形成盈利模型之前，不盲目追求建立大团队，如果可以盈利再做扩张。不论拓展直营还是考虑通过代理杠杆和商业渠道开发能力强的团队合作，都可以实现步步为营。与本土大公司合作或者区域代理各有利弊，并非名气越大越好，这点不在此赘述。

4 提高销售人均效能

可以考虑与上市后CRC合作，销售+上市后CRC模式，将单个销售初期的覆盖能力从3-5家医院提高到8-10家，同时大面积提升单家医院的渗透能力，以提高人均生产力。当人均销售能力超过300万/年，便可考虑建立单个区域市场盈利模型后的逐步拓展。

5 Biotech创始人们，你们想在上市之初就招募好20万等待处方的患者吗？

可能很多医药人都不屑于上抖音和快手，那么你可知抖音的8亿人日活+快手的4亿人日活，加在一起简直就是全国人口！你想不想在产品上市之初就搞得全国人民尽人皆知？想不想在新产品上市之际就已经准备好20万待处方患者？想不想以低成本高效方式完成上述这一切？新玩法可能会颠覆创始人们的认知！

6 一鱼多吃

一个目标用户是否只能推广本公司生产的产品？是否可以为用户提供更为完善的基于Patient Journey的配套服务和相关产品？须知这个细分赛道可能拥有数千亿的市场规模。

举个简单的例子，研发肿瘤产品公司的能否匹配改善自身免疫与营养的系统方案？CNS的企业能否增加心理咨询和情绪、睡眠类产品服务？当消费医疗在中国2025年预计会达到两万亿市场时，很多机会在Biotech公司中可能并没有被完全利用。当受众人群的画像一致时，市场机会便会为你打开。当想到用户每花1块看病时，可能会有另外的一块钱用于消费医疗市场，那么此时你眼中的机会便会和大海一样宽广。

当前市场环境已经发生了巨大的转变，医药市场已不能再忽略完全恪守既往的封闭市场下的游戏规则。更加开放的看待商业市场的逻辑，先做加法再做减法。是否能开放格局，已经不是自我选择的问题，而是一家Biotech生与死选择的底层逻辑。相较于数字化工具的变革，商业逻辑的认知升级才是Biotech下一步生死相关的大事。一切都事在人为，圈中人讲：”留给Biotech的时间已经不多了“，在我看来除了生死都是擦伤，能够挽救Biotech公司的只有Biotech创始人自己！