提起Marketing，你一般会想起什么？是那个“上知临床数据，下通市场策略，内联销售商务，外访专家教授”的全能达人？还是应接不暇的“科室会、学术会、城市会、上市会、公益行……”等各种活动？

Marketing由Market衍生而来，可以理解为“做市场”或者“市场运营”，是商业化进程中不可或缺的环节。曾有人做了很形象的比喻：如果说Sales（销售）是步兵间“短兵相接”，Marketing（市场）就是空军、炮兵的高空作业、远程轰炸。

于药企来说，相较于有据可依、循序渐进的药物研发，创新药商业化或许是一条更具挑战的道路。特别是昔日PARP明星企业Tesaro与Clovis先后“卖身”事件，让诸多药企管理者感叹“卖药不如卖公司”。如何借用市场运作（Marketing）实现商业价值最大化，成为行业普遍关注的议题。

张蕊女士从生物技术科班起步，在行业拥有近20年医药Marketing经验，先后供职于多家跨国药企，参与或操盘过力比泰（培美曲塞）、耐信（艾司奥美拉唑）、依伴侬（依托孕烯）等热门产品，并在职业生涯的高光时刻主动离开药企，华丽转身为“赋能Marketing”的顾问与讲师角色。

张蕊，上海交通大学生物技术学士，上海交通大学安泰管理学院管理学硕士曾任外企市场总监，在医药行业拥有近20年工作经验包括产品管理、一线销售和人员管理10年以上市场部工作经验，对于市场策略、新产品上市、产品生命周期管理等有着丰富的经验。先后在美国礼来，西安杨森，阿斯利康，GSK，默沙东，勃林格殷格翰，史赛克等公司任职。熟悉呼吸，心血管，中枢神经，糖尿病，肿瘤，女性健康，疫苗等治疗领域。

Marketing&Sales：欢喜冤家，相爱相杀

医药魔方：您从上海交通大学毕业后，选择将Marketing作为职业生涯起点。因何契机？

张蕊：我在交大本科学的是生物技术，研究生读的是管理学。研究生期间的最后半年去了礼来公司的Marketing实习，恰逢力比泰上市筹备期，不仅从“黄色船桨”的主视觉设计（KV）中体会到新产品从总部“出海上市”为中国患者带来希望的喜悦，还接触到了像吴一龙教授、香港Tony Mok教授等这样的大专家。这段工作带来的成就激励我将Marketing作为未来职业发展目标。

半年后，在礼来的领导予以我一些职业发展的建议，其中一点是如果想在Marketing领域长远发展，建议先从Sales做起。于是，我就去一线做了大约两年的销售。回过头来看，在积累一线销售及销售管理的经验后，确实对市场的情况、客户和一线销售的需求有了更多理解，这对如何更好做Marketing帮助甚大。

医药魔方：有一种观点说，“Marketing就是花钱的，Sales才是赚钱的”。您既做过Sales又做过Marketing，怎么看市场部和销售部之间的关系？

张蕊：我很理解大家这种说法，Marketing和Sales之间既有一致性的目标，但也有不可调和的矛盾，二者就像“欢喜冤家，相爱相杀”，是矛盾的统一体。

需要澄清的两点是：首先，这两个部门的工作指标有所区别。销售部一般以具体的季度销售数据来衡量，而市场部更侧重产品全年指标及市场份额增长率等。其次，销售活动和市场活动都需要经费支持。

由于评估指标差异，看问题的视角也会不同。比如做品牌规划，Marketing至少以年度为单位，甚至是3~5年或者更长时间的中长期规划；而Sales相对比较短期，比如季度/月度指标能不能完成。再如在落地层面，Marketing会放眼到全国/全球洞察专家学术建议/意见，关注整个市场全貌；而Sales相对更加聚焦，主要关注其所负责的医院和对接客户需求。

Marketing希望坚持长期主义，Sales更看重季度指标达成结果，因为所处立场不同，就会不可避免地产生冲突；对资源的投入亦是如此，Marketing致力于长期努力培育某个市场，Sales则期望短期内产生结果（销售业绩）。不过，无论是Marketing还是Sales，我们最终目标高度一致，都是希望创新产品能尽早惠及更多患者，帮助他们提高生活质量或者延长生命。

生命曲线变了，Marketing如何守正出奇？

医药魔方：回过头来看，您所洞察到的Marketing变化有哪些，其中的变与不变分别是什么？

张蕊：最明显的一点，相信很多同行深有感受，那就是市场早已不像20年前那样，产品拥有很长的红利期。尤其随着政策驱动的准入环境改变，近年来几乎所有产品的生命周期被缩短。新产品上市后不到半年甚至更短就要准备医保谈判，而在这之后可能也就两年左右的时间就要准备带量采购。简而言之，新产品的生命曲线（成长期、成熟期、衰退期）已经不会有十年左右那么长，传统的产品生命周期曲线已经失灵。

但无论市场如何改变，做产品的基本思路依然值得借鉴，比如竞争对手是谁，市场格局如何，疾病诊疗路径以及患者旅程等底层方法论。紧接着，就是思考如何做细分市场，服务目标客户。这些是Marketing的基本功。

医药魔方：那Marketing有可能以不变应万变吗？能否举例说明。

张蕊：所谓“以不变应万变”，我始终觉得这需要看你做产品的思路对不对。

在过去，在患者就医过程中最经典的场景是他去医院按照医生建议来决策；而现在患者可能从早期就受到百度、知乎以及其他患者的影响，甚至会通过线上诊断，互联网医院看病，电商购药。基于患者就医过程的变化，Marketing自然而然地更加需要全渠道思路，这些思路现在可能要用数字化视角来看。

再者，原来做细分领域的客户分析时，可能就是粗略地按科室来划分目标客户，而客户实际的接纳梯度是不清楚的。因此，现在会有类似HCP360客户画像的工具，来全渠道收集客户行为，进行客户细分。当然，基本盘是不变的，变的是各种创新，数字化只是帮助重新梳理产品规划的一种创新工具。

在数字化进程中，传统市场人难免会因为不愿走出舒适区产生抵触心理。但这个过程需要相互沟通来实现“双向奔赴”。我也相信，拥抱数字化对于大多数市场人来说不是问题。因为市场人本身就是需要理解各方面知识（政策，政府事务，准入，注册，供应链，医学等）的“通才”，而数字化能够帮助他们提高效率，更好地赋能市场和销售，为何不用呢？

最高境界：敢于打破边界，视产品如己出

医药魔方：真正懂Marketing的人会不会倾向于情愿单干，药企想找到合适的人才可能会有些挑战。您是如何看待这个问题的？

张蕊：Marketing入门其实不难，也有一些跨行业人才。在我看来，能不能成为一个好的市场人才，最关键的是取决于你的学习曲线，能不能快速地去适应市场变化。

无论是区域市场部还是中央市场部，大型药企有必要“打破边界”帮助员工建立一套适合Marketing人才成长的发展通道。这种体系不要仅仅是“从专员到经理，再到高级经理”等职级上的改变。个人认为最为关键的是，需要让团队看到希望，这样员工才会愿意去留下来，并愿意去为之奋斗。

在我的职业生涯过程中，也曾努力去和HRBP去探讨究竟什么样的发展体系是适合Marketing人才成长，并为之做出诸多改变。这可能也是受之前老板（现任吉利德中国区CEO金方千）影响，他曾这样鼓励我：“虽然你只是一个PM（产品经理），但其实你是这个产品的GM（总经理）。”

医药魔方：为什么心态上要从PM调整GM，背后区别在哪里？

张蕊：一方面，这会提高你的学习敏锐性。因为在大企业里很多部门都是按照“专才”来设置，岗位角色极为细分。对于彼时刚刚入行的新人来说，很多知识是抽象且懵懂的，跨部门深入交流可以帮助自己快速熟悉注册流程、供应链等原本在初级Marketing认知之外的事务。这也是互惠共赢的事情。

另一方面，就是大家常说的“打开格局”。我一直觉得Marketing的最高境界就是将产品视作你的孩子。一旦愿意为之倾身付出，就会突破单纯满足岗位要求的局限，最终换来更好的结果。

大企业分工非常细化，可能很多人不太愿意去打破边界，所以想把事情做好其实非常困难，尤其是在你没有职位影响力的情况下，要如何去开展跨部门沟通、协调并影响别人呢？这非常考验一个人的跨部门的协调能力，背后需要有项目管理的意识。我们可以成立项目小组，以项目形式开展工作并建立合作机制，这样就能更好联动起来。当然，这也要求你更具责任心，带着一种把产品当成自己的孩子情怀去为之付出。

医药魔方：您做过很多疾病领域，有什么不一样的感受吗？

张蕊：从疾病领域看，我的确做过抗生素（礼来）、中枢神经（杨森）、疫苗（GSK），女性健康（默沙东），比较幸运当时都是公司愿意投资的核心领域。按产品阶段来分，我既做过新产品上市，也做过新适应症上市，还做过老产品新用，甚至是到最后把老产品卖掉都做过。

对市场人来说，我认为既没必要刻意去追求做新产品，也不一定得做现在最热门的领域。从带人角度，相比较此前是否做过该领域，我会更看重能力、潜力以及激情和动力。说实话我认为现在已经没有好做的领域，因为整个医疗行业红利时代已过，几乎所有领域都充满挑战。

每个人的职业发展目标不同，不同阶段所追求的价值也会有所变化。之前在企业的时候，每次猎头找我，我都表示不挑领域和产品。因为我始终觉得，好的市场人，不管什么领域，哪种产品，都能够做好。

医药魔方：做过的产品中，哪款让您比较深刻？

张蕊：印象最深的有两款产品。一个是阿斯利康的耐信（艾司奥美拉唑），另一个是默沙东的避孕新产品依伴侬（依托孕烯）。

相遇耐信是在2009年，那时我还是一个懵懂的新市场人，主要负责该产品新适应症胃食管反流病的上市工作（包括适应症策略、活动、专家沟通等），确实充满挑战和压力。但最后结果是非常好的，我们在人民大会堂开发布会，然后在全国率先建立了30家胃食管反流病的专病门诊。

2012年，“依伴侬”是我第一次独立负责上市一款新产品，产品名字也是我起的，当时有专家对我说“这个一看就是你起的”。因为我是上海人，上海话的意思就是“伴着你”。

从Marketing角度，起名也很有讲究，尤其是进口产品，英文是早定下来的，但英译要求既要信、达、雅，又要有趣诙谐，才会让大家记忆深刻。这款产品其实不是严格意义上的药品，因为使用对象不是患者，而是健康女性。因此，当时也想了很多偏快消的市场策略，比如运营“避孕魔法棒”的微博号，告诉女孩子怎样更好地爱自己。

Go-to-Market，此生无悔

医药魔方：由于药品生命周期变短，市场人的指标（KPI）越来越难以达成。前两年Marketing还能归因到疫情影响，接下来的工作可能会更有挑战。您是怎么看待这个问题的？

张蕊：对于这点，我的观点是比较犀利的。过去20年，销售也好，市场也好，Marketing的底层逻辑是基于学术推广去改变医生观念，而不是以销售结果为考核。

基于上述逻辑，只不过现在将传统线下面对面拜访和开大会的模式扩展到各个渠道，包括线上直播、公众号文章以及其他数字化形式。但是底层逻辑不变，还是希望基于学术推广去改变医生观念。

所谓改变医生观念，很多人会说指标难以量化。传统就是客户1-5级，从非常认同到完全不接受，多少有些主观，甚至会和销售因分歧难以达成一致。

即便现在有了各种各样的数字化工具，我依然不太建议过多用KPI去束缚市场和销售。因为在我看来，数字化工具更多是正向引导或者赋能，而不是为了去达成KPI。同时KPI不应该成为个人成长的枷锁，或是误入歧途的导火索。

医药魔方：听说这两年，GTM（Go-to-Market) 岗位在海外市场非常受欢迎，国内这块目前怎么样？

张蕊：在我看来，Go to Market其实并不完全指某个岗位，也可以理解为一种策略性思维。当然，每个人的认知不同，1000个人眼中有1000个哈姆雷特，以后我们有机会围绕这个话题邀请更多嘉宾进行讨论，说不定能够碰撞出更多智慧的火花。

我对Go to Market的认知始于2018年左右，当时做项目主要思路还是大城市大医院，后来逐渐意识到需要放眼更广阔市场，包括社区医院、县域市场的扩面和下沉。因此我们就顺势提出GTM项目。

这个项目的设置初衷主要希望团队意识到，当我们进入不同细分市场，应该采用怎样的资源配置？比如：大城市大医院的核心市场是否依旧以传统线下销售团队为主？亦或是线上线下相结合的形式（其中比例如何）？如果是基层和县域市场，是通过建立县域团队还是采用CSO外包模式？如果开拓院外市场，是采用自建零售团队还是跟连锁药房合作？不同模式后的机会和风险点分别是什么？

除了市场配置方面的策略，我认为GTM也有一些偏销售层面的策略思考。就以大家众所周知的产品生命周期日益缩短这点出发，那就需要考虑新产品是否进医保？进与不进背后的沉没成本？如果进，以什么样的价格、怎样的风格进行谈判。如果产品具备集采资格，是参与还是观望，参与/观望背后的策略和行动分别是什么？

总之这些问题一层层拆解，你会发现非常有意思。在国内，也有越来越多的GTM岗位出现，但不同公司会设置在不同部门，有些会放在数据部，也有些纳入业务转型部等等。

医药魔方：如果时光倒流，您还会选择Marketing吗？

张蕊：会的，如前面所说，这个工作会让你始终处在学习状态，既没有边界且没有天花板，我很喜欢这个工作，Marketing让我此生无悔。