“创新药企作为商业化组织，应该大大方方追求盈利，只有盈利才有可能实现多方共赢，实现可持续创新”对于创新药的商业化，中国抗体制药有限公司（以下简称“中抗”）中国区总裁王善春毫不避讳制药企业盈利的重要性。在医药行业深耕30余年，王善春尝到了中国仿制药商业化的红利，也亲历了医药政策变革对制药企业商业化的种种影响，如今投入到了国内Biotech企业商业化发展浪潮之中。

在王善春眼中，创新药企商业化的推动，除了将计划前置到立项之前，还要重视产品的供应链管理，综合多种因素考量，方能提高商业化运营效率，实现利润最大化。未来随着医疗行业反腐的推行，以及企业合规转型加速，王善春认为，真正产品为王的时期即将到来，这对于未来有创新产品上市的创新药企而言是天大的利好。

Q=E药经理人融媒体A=王善春 中国抗体制药有限公司中国区总裁

Q：你认为药企商业化的本质什么，长期以来你指导企业商业化的核心理念是什么？

A：我的核心理念是通过满足医患诊疗需求，达到多方互利，促进企业的良性发展。我认为制药企业商业化本质是研发成果的转化。其中涉及到市场需求、产品定位、市场营销、供应链管理、成本控制以及利润最大化等多个方面。需要强调的是，市场需求是商业化的基础。对于制药企业而言必须将市场需求前置，尤其是在产品立项时就要充分的调研，考虑这一产品十年之后到底有没有价值，监管机构是否会批准，批准之后产品的医学价值、商业价值又如何兑现。做创新药一定要放眼长远，考虑十年后的事情，不能盲目跟进当前的研发热点。另外，商业活动必须要控制成本，需要通过优化供应链管理来实现利润的最大化。有效的供应链管理和成本控制，可以帮助企业获取竞争优势，在激烈的市场竞争中获得最更高的利润。利润最大化是商业活动的目标。现在不少Biotech公司其实忘记了这个创立企业的初心，企业只有具备自我造血功能，利润最大化，具有自己的现金流，才可以持续的改进和创新，才能够促进企业可持续的发展。供应链涉及到原材料的采购、生产制造，以及产品交付和服务的全过程。对于制药企业而言，甚至还要延伸到CMC领域。一般企业重要的原材料在CMC阶段已经确定了它的厂家和质量标准，直到最终提交上市获得批准，如果期间想改变，就会遇到一系列困难。有效的供应链管理，能够更好的控制好生产成本，加快交货时间，很多Biotech公司，产品上市，却出现断货的问题。这对于竞争激烈的产品影响最大，由于这类产品上市窗口期可能只有半年甚至几个月，如果遗憾错过这一窗口期，那么后期再努力也可能于事无补。值得一提的是，对于制药企业而言，人才也是一大成本。有部分企业招聘大量的博士和海归人士加入，实际上企业真正需要的是合理的人才梯队，只有搭建优秀的组织，才能让科学决策执行到位、减少内耗，提高运营效率。

Q：你如何衡量一款药物商业化的成功？

A：衡量一款药物商业化的成功需要考虑多方面因素，包括市场份额、研发投入、患者获益、专利保护、品牌形象等。市占率是衡量产品商业化成功最直观的指标。但是，当前国内创新药商业化还未成熟，一款好药不一定具备良好的销售数据。其实，衡量一款产品的成功也要放眼长远，可以通过临床试验，患者的反馈和医生的评价等方式来评估药品对患者的影响和价值；观察产品上市后企业的研发战略以及商业化投入情况来判断产品的商业化成功与否；此外，还可以关注产品的专利保护和品牌形象的打造，这些都有助于药品在市场上建立稳定的地位，吸引更多的患者，延长产品的生命周期。

Q：目前我国的大药企和创新药企在商业化方面各自的侧重点有哪些不同？当前两种企业在商业化方面各自的挑战是什么？

A：大药企业有较为完善的营销网络，商业化渠道下沉能力强。一款创新药，如果让大药企去推广，可以很快铺开市场，上量很快。他们当前的挑战是，既有产品市场饱和度较高、同质化严重，研发能力不足，急需转型。创新药企往往产品力强。他们需要做的是，聚焦核心医院，发挥产品力优势。目前创新药企的主要挑战是资金不足、经验不足、人才短缺。尤其是在识别人才方面，公司引进的具有丰富跨国公司的人才，很难适应本土Biotech的发展。当前出现了不少创新药企与大药企合作销售的案例。需要注意的是，大药企的产品比较多，不一定能够一心一意推广某一个创新药。另外大药企在合规转型过程中，传统的营销方式一旦失灵，是否能够继续保持既有的商业化优势还有待观察。

Q：医疗反腐对产品的商业化将产生哪些影响？

A：毋庸置疑的是，反腐将极大推进医疗行业的合规转型。但是也有不少企业负责人担心，在新的营销方式尚未完全建立起来之前，可能会影响公司的业绩，进而导致资本市场表现不佳。长期以来，国内不少企业为了追求业绩数据，超适应证使用现象较为普遍，导致医生或者患者使用效果不佳，破坏了产品口碑。同时，在患者教育方面工作不足，很难做到所谓足剂量足疗程，而合规的推进，有望进一步清除一些行业不良现象。值得反思的是，为何合规的推行对跨国公司的影响较小，或者对跨国药企在资本市场的表现影响较小。我认为一方面是国内的创新药层次不够，另外跨国公司品牌影响力更胜一筹，此外跨国公司的学术推广扎实，医生、患者用药体验与医药代表所传递的信息偏差不大，医生认可度更高。当他们的产品占领用户心智之后，其它产品很难替代，这也进一步证明First-in-class产品的重要性。随着医疗反腐助推营销合规的实现，未来将极大利好小型Biotech公司，也更加坚定了我们学术专业化营销的信心。我认为真正产品为王的时代即将到来，产品到底好不好，是否填补了临床空白，将成为决定产品商业化命运的核心因素。

Q：从去年开始陆续有创新药“放弃”医保谈判，该如何看待这一现象？

A：作为一种商业化策略，企业是否进入医保目录其实无所谓对错，不少跨国公司产品并未进医保，同样销售成绩不错。其实医保是创新药商业化的重要渠道，而非唯一渠道。企业选择进入医保目录，一般会基于产品创新层次、可替代性，进入医保目录后同类药物竞争情况，进入医保目录的时期等因素综合考虑。可以肯定的是，产品越能体现出创新性，就越拥有议价权。如今国内市场真创新和假创新良莠不齐。由于同质化严重，医保局拥有更大的议价权，但是随着国家收紧对于同质化创新产品的审批，将极大利好创新的可持续发展。当创新药企开始转战除了医保之外的其它渠道时，从一定程度上说明，我国多样化的商业化渠道获得了进一步的发展。

Q：企业不同产品在选择院内市场和院外市场时考量的因素有哪些？

A：一方面依据产品性质而定，如针对急重症患者的溶栓药、高端抗生素，这些必须在医院使用的产品；还有一种是如毒、麻、精、放这些受管控限制的药物必须进入院内市场；院内市场壁垒高、体量大、集中化、管理标准，销售地位高，同质化严重的产品一定要选择进入院内市场。不过随着集采的推进，同时国家正在努力实现医、药分家，院内市场作为药品销售渠道的功能开始逐渐弱化，可以预见的是，集采的慢病用药更倾向于流向药店和基层市场。而创新药尤其是注射用创新药，院内市场依旧是主流目标市场。尤其是大城市、大医院的院内市场，这些渠道中医生学术水平和接受程度高，通过他们建立口碑之后，再进行市场扩面会相对容易。

Q：对于创新药的商业化，有哪些方式、方法可以借力，对于不同的产品如何选择适合的商业化方法？

A：当前业内主要采用的方式有授权转让、合作开发以及自主开发这几种方式。企业商业化方式的选择，需要结合具体的研发管线和研发战略出发。如果企业的产品管线很聚焦，商业化的是First-in-class产品，市场潜力巨大，且符合公司的管线战略，那么可以坚持自己商业化，打造自身品牌。但如果是非战略管线，潜力不足的产品，尤其是产品市场份额特别小，那么建议对外授权或者合作开发。现在不少企业管线比较散乱，建议企业进一步聚焦，只有聚焦才会形成合力，才会提高效率。

Q：对于药物的商业化，在政策方面有哪些意见和期待？

A：药企一定要有做真正的创新，对于监管机构一定要区分真创新和假创新，对于真创新给予更多的政策引导和支持。近年来，国内涌现了不少同质化的创新药，其本质其实也是仿制药。目前CDE态度非常明确，要以患者为中心的理念批准产品，只有比现在的药更好，能够填充临床空白才叫创新药。鼓励创新是一个系统工程，我认为接下来我国围绕以患者为中心和临床价值为导向的方向不会改变。希望对真正的创新药给予大力支持，对First-in-class产品的审评审批更勇敢一些，对创新药放宽审批终身责任制的相关规定。也期待国家对创新药进入医保以及进院最后一公里等方面给出扶持政策。

如何从公司内功和产业生态下功夫让创新可持续？尤其是在Biotech咬紧牙关，Pharma在顽强不屈，投资人在知难而进，在生物医药领域从“火热”迅速进入“寒冬”的阶段，这是企业活下去必须面对的话题。