从 iza-bren 上市到 DLL3 ADC 全球三期临床，朱义和百利天恒面对的命题，已经从“做出一款好药”走向“建设一家全球化药企”。2026 年，会不会成为百利天恒这家最高冲过1600亿市值的创新药龙头真正意义上的分水岭?在最近一次对话里，百利天恒创始人、董事长兼首席科学官朱义给出了两个判断。

第一个判断落在产品上。6 月 17 日，宜泽康®(伦康依隆妥单抗，iza-bren，BL-B01D1)获批用于既往经至少二线系统化疗和 PD-1/PD-L1 抑制剂治疗失败的复发或转移性鼻咽癌患者，它也由此成为全球首款获批上市的双抗 ADC。

第二个判断落在组织上。百利天恒独立开展了第一项全球 III 期临床，项目是 BL-M14D1(DLL3 ADC)。按照朱义的说法，这款产品在国内开发起步相对较晚，却第一个进入小细胞肺癌一线全球 III 期临床，成为公司自主全球开发能力的一次集中展示。

一个节点说明，百利天恒终于把一款真正意义上的原创创新药推到了市场;另一个节点说明，过去一年与 BMS 共同开发中积累的能力，正在从 iza-bren 一个项目外溢到后续资产。

这也是今天再看百利天恒时，最值得追问的变化。2023 年 12 月，百利天恒与BMS围绕 iza-bren 达成首付8亿美元、潜在总额最高 84 亿美元的合作。很长一段时间里，外界首先记住的是这笔刷新纪录的交易，以及 iza-bren 能否成为一款全球级大药。

一年多之后，问题开始变得更深。一笔交易可以迅速改善公司的现金状况，也可以完成资产的国际验证;但一家 MNC 需要的能力，必须一项项长出来。

当一款药从临床数据走向上市，当后续资产开始独立进入全球关键临床，百利天恒要回答的已经不只是“这款药值多少钱”，而是：这次全球合作到底给公司留下了什么?这些能力能不能被复用?百利天恒能不能从一个拥有超级资产的 Biotech，长成一家真正有全球运转能力的跨国药企?

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一款药走到市场：从临床资产到商业化产品

获批上市之前，iza-bren 的价值主要由两部分构成：已经披露的临床数据，以及市场对未来多个适应症的预期。

它已经在多个瘤种中拿出令人印象深刻的数据，也在中国和全球推进多个 III 期研究。朱义在采访中提到，百利天恒已经在 18 个适应症上展现了突破性的疗效数据，在中国开展了 16 项 III 期临床;与 BMS 在全球推进的 III 期项目已有三项，后续还会继续增加。

这些数字指向一款广谱抗肿瘤药物的可能性。但获批上市，把它第一次从“临床资产”推到了“商业化产品”的位置。

这一步的意义很具体。临床数据要经过监管审评，生产体系要能够持续供应，产品要进入医院，医生要形成真实使用经验，患者还要面对支付问题。过去百利天恒更擅长的是发现和开发药物;从 2026 年开始，它需要补上一整段商业化链条。

朱义没有回避重心的变化。他说，商业化会成为公司的重要投入方向。药物只有真正抵达患者，才能完成价值证明;也只有真正产生收入、形成临床使用循环，才可能为一家 MNC 提供长期现金流和全球影响力。

宜泽康的上市，恰好发生在中国创新药支付体系加速调整的阶段。2026年，国家医保目录调整机制进一步前移，设置了预申报机制，使接近获批、临床价值较高、符合条件的创新药能够提前衔接医保准入流程。宜泽康进入了基本医保目录预申报名单，意味着其在正式获批前已具备申报当年医保目录调整的条件。

对于创新药而言，这一机制有助于缩短上市后进入医保支付体系的等待时间，也对企业提出了更高要求：需要通过明确的临床获益、合理的患者人群定位、可承受的价格方案以及后续真实世界证据，证明产品的医保支付价值。

当然，首个适应症的获批只是起点。宜泽康目前进入的是后线鼻咽癌适应症。它能否成长为朱义所说的“超级大药”，还要看更多适应症的 III 期研究能否成功，能否向更多瘤种和更早线治疗扩展，也要看定价、支付、临床准入和商业化执行能不能形成合力。

上市完成了产品的第一次价值闭环。支撑一家跨国药企，还需要更多适应症、更深的产品生命周期管理，以及完整的全球能力。

这也是百利天恒仍在强化早研的原因。朱义把未来概括为“两条腿走路”：一端建立商业化平台，一端继续投入突破性研发。随着后期开发和商业化能力增强，这些能力还要反过来帮助早期项目更早判断临床价值、设计开发路径。

产品上市之后，百利天恒面对的不再是单纯的研发，而是一道由研发、生产、准入、支付、销售和组织管理共同组成的完整产业题。这种“全局性”，也是任何一家MNC所必备的品质。

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共同开发留下什么：从一笔交易到一套方法

上一次采访，谈到与 BMS 的合作时，朱义说百利天恒最看重的不是首付款，也不是里程碑金额，而是真正进入全球化实操。如今再回看，这个判断越来越清楚。

在这次采访中，他把与 BMS 深度合作的收获分成了四类。

第一类是全球临床开发。百利天恒不仅参与多个全球 III 期项目，也开始独立推进全球 III 期，全球临床开发能力的建设取得巨大进步。

第二类是战略选择。一款药物可以开发的方向很多，真正困难的是放弃什么、把资源投向哪里。朱义观察到，双方对 iza-bren 长期价值的判断越来越趋于一致。

第三类是组织调整。早期合作时，百利天恒首先感受到大公司的流程和速度。合作深入后，朱义逐渐看到 BMS 在完成判断后迅速调整组织、人才和资源的能力。他用一句话概括：“大象转身的时候其实很快。”

第四类是 CMC。跨国药企面对全球市场，其内部质量要求往往高于单一监管体系的最低标准。百利天恒由此重新设定了全球供应链 GMP 工厂的建设标准，希望从一开始就按面向全球市场的标准去建设。

这四类收获有一个共同点：它们都无法通过一纸授权协议直接获得。

过去几年，中国创新药出海最常见的意义，是获得现金、完成资产的国际验证，并把海外开发风险交给一家跨国药企。共同开发提出了更高要求。原始研发者既要交付产品，也要继续参与适应症选择、监管沟通、全球临床和生产决策。

这种参与权很重要。一个外部资产进入 MNC 后，会与内部管线争夺研发预算、临床资源和管理层注意力。公司战略调整、负责人更替、同赛道竞争变化，都可能影响项目优先级。交易金额只能描述签约时的预期，后续推进仍然取决于一连串资源配置。

共同开发让百利天恒持续留在这些决策现场。中国临床数据可以帮助项目降低风险，百利天恒对分子和适应症的理解也能影响全球开发方向。与此同时，BMS 的全球注册经验、组织流程和供应链标准进入双方日常协作。

这种“融合”最终留下两类东西：一类是临床数据，另一类是组织方法。

朱义提到一个细节。百利天恒与 BMS 一起和 FDA 沟通时，最重要的收获并不是某个具体话术，而是理解一个全球团队需要配置什么水准的人。人选到位以后，双方用各自的经验相互补位。

这也是中国创新药与 MNC 合作正在发生的变化。早期资产可以被直接买走;一个 first-in-class 或 best-in-class 产品，合作方仍然需要原始研发团队对药物的理解，也需要中国临床体系快速产生证据、降低开发风险的能力。

合作正在由资产交易，进入能力协作。在朱义看来，流程之下还有一层核心价值观，他把它称为“能力中的能力”：当不同国家、不同资历、不同功能部门的人需要共同做出取舍时，组织要有一套能够压过短期利益的判断标准。

这句话很容易被写成企业文化口号。但朱义更在意真实的取舍。他看到 BMS 团队同样会在商业回报和患者价值之间纠结，但组织最后仍能依据一套稳定标准作出决策。正是这种从纠结中完成取舍的过程，让百利天恒更坚定了自己的价值排序：做真正能给患者带来突破性疗效的药。

这种“价值观层面的东西”是团结整个成规模组织一同往前的必备要素。而从 Biotech 到 MNC，最稀缺的也许不是某一项单点能力，而是让临床、供应链、商业化和早研同时生长的组织能力。

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DLL3 ADC 全球三期：全球化能力开始反哺后续资产

如果说 iza-bren 是百利天恒进入全球创新药竞争的第一张门票，那么 DLL3 ADC BL-M14D1 的全球 III 期，则更像是一次能力复用测试。

BL-M14D1的全球 III 期临床试验最近获得FDA许可，直接切入小细胞肺癌(SCLC)一线治疗。小细胞肺癌本身是肿瘤药研发中公认的硬骨头，DLL3 又是 SCLC 和神经内分泌肿瘤中高度关注的靶点。百利天恒选择在这个方向上独立推进全球关键临床，本身就带有很强的信号意义。

朱义把它称为公司能力的一个里程碑事件。原因在于，这样一个项目推进的速度背后，是一整套全球化能力支撑。

要拿到 FDA 对全球大 III 期的许可，早期临床数据要足够有说服力，试验策略要讲得通，CMC 要过关，团队也要有能力回答监管机构真正关心的问题。

换句话说，这不是临床团队单独能完成的事，而是研发、医学、注册、CMC、项目管理和全球执行能力的综合体现。更重要的是，这件事说明百利天恒正在把 iza-bren 和 BMS 合作中积累的经验，转化为公司内部可以复用的方法论。

一款具有全球超级大药潜力的产品，足以决定市场对一家 Biotech 的主要认知。但一家真正的 MNC，不能只靠一个产品定义自己。它需要持续产生全球级资产，也需要把第一个超级产品带来的资源、人才和经验，反哺后续管线。

DLL3 ADC 的全球 III 期因此有了另一层含义：在 iza-bren 之后，百利天恒已经从单品突破走向体系化创新。这也会改变百利天恒后续资产储备的叙事。iza-bren 证明了公司可以做出一个全球级原创资产;T-Bren、BL-M14D1、SI-B001、BL-M05D1 等后续管线，则要证明百利天恒有持续输出高质量创新药的能力。

当这套能力开始进入后续资产，公司的估值逻辑和成长逻辑也会发生变化。它要证明的是“百利天恒的成功能不能被组织重复”。

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中国创新药的新位置：从被验证到参与定义

百利天恒的变化，也放在中国创新药的大背景里。

过去，国内创新药领域里很多所谓 FIC、BIC，更多停留在理论层面。如今，以 iza-bren 为代表的一批中国原创资产，正在经过全球化临床数据验证，拿到颠覆现有标准疗法的结果，也在 ASCO、ESMO 等全球学术舞台获得真实背书。

这背后当然有“中国工程师红利”，有更高效的研发组织、更强的执行能力和更快的临床推进速度。但如果只用效率解释这轮变化，可能会低估中国创新药正在发生的结构性升级。

真正的变化在于，中国公司开始更深入地进入全球创新药价值链。它们不再只是在成熟靶点上做改良，不再只是在价格和速度上形成优势，而是开始在机制设计、适应症策略、临床证据和全球开发路径上参与定义。

MNC 对中国资产的态度变化，也在印证这一点。

过去，很多交易买的是成本效率和补充管线;现在，当一个资产有可能成为全球核心管线，跨国药企需要的不只是授权，而是与原始研发团队共同把价值做大。

朱义在采访中提到，BMS 与百利天恒合作的过程中，也会通过等待中国临床数据来降低风险。这是一个值得记录的变化：中国临床证据不再只是“国内数据”，它可以成为全球开发决策的重要依据。

当然，全球化不会因为产品好就自动完成。中美创新药关系正在变得更复杂，美国仍是全球最大创新药市场和监管高地，中国原创资产又越来越难被忽视。地缘政治可能增加沟通成本、合规成本和供应链成本。

但朱义对创新药的长期逻辑相对乐观。他认为，好药具有一种普世价值。真正能给患者带来突破性疗效的药物，很难被单纯以国别理由排除在外。政治和商业因素会带来成本，但不能轻易压过患者获益这一更底层的逻辑。

这也是创新药行业最迷人的地方。它既高度商业化，又始终被临床价值约束;它需要资本、监管、产业链和组织能力，也最终要回到患者是否获益。

因此，中国创新药的下一阶段，不只是继续证明“我们也能做出好药”。更大的问题是：中国公司能不能把原创资产的全球价值完整实现?能不能建立自己的全球临床、供应链、商业化和医学事务体系?能不能长出真正被全球产业认可的 MNC?

百利天恒正在尝试回答这个问题。

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从 2030 到 2035：百利的 MNC 路线图

朱义把百利天恒成为“入门级 MNC”的目标放在 2030 年，这与“十五五”收官对齐，在“十五五”规划中，生物医药产业已经被明确提升至“国家新兴支柱产业”的战略高度;而到 2035 年，百利天恒要成为一家更完整的 MNC。

两个时间点的区别，在他看来很明确。2030 年已经是行动计划，2035 年仍然是战略。

百利天恒给“入门级 MNC”列出了四个条件：拥有开始全球商业化的超级大药;在 ADC、多特异性抗体(TCE)、GNC、核药等领域保持差异化领先;具备全球临床开发能力;拥有面向全球的药品供应链。

到 2030 年，这些能力可以仍处于成长阶段，但每一项都要成形。它们还要能够相互连接：产品带来收入和人才，临床开发扩大适应症，供应链支撑全球交付，早研和外部引进补充后续管线。

这套计划正在变得具体。百利天恒开始建设全球商业化体系，筹建上海全球创新研发中心，准备建设全球供应链 GMP 工厂，也会把 license-in 纳入未来管线来源。

MNC 的实质，就是一套能够重复创造、开发和销售全球药物的系统。

这也是中国创新药走到今天的共同考题。过去十年，监管改革、资本投入和临床资源帮助一批本土公司建立研发能力。到 2026 年，更多中国创新药开始批量上市，并进入全球关键临床阶段。行业的能力缺口随之向商业化、全球供应链和跨区域组织管理移动。

百利天恒列出的四项能力，恰好落在这些缺口上。它的 2030 计划因此具有一层行业意义：一家中国 Biotech 能否借助一款全球级产品，长出完整的跨国药企能力。

iza-bren吸引全球研究者、患者、人才和资本，让一家原本局部领先的公司被放到全球产业网络中。而DLL3 ADC 全球 III 期证明了全球开发能力正在向后续资产延伸。真正的 MNC，还要证明这种成功能够被重复。

而这也是百利天恒眼下最有价值的观察点：它是否能成为一家土生土长的中国创新药公司向着全球药企成功转变的典型代表。