黄浦江畔，2025上海国际生物医药产业周的浪潮奔涌不息。作为其核心分论坛之一，已成功举办二十六届的上海国际生物技术与医药研讨会(Bio-Forum)，一如既往地成为洞察行业未来的风向标。在这场以“聚焦生物医药前沿技术，共建全球创新合作生态”为主题的思想盛宴中，复星医药联席总裁、全球研发中心首席执行官王兴利博士的见解，无疑为正处于转型“深水区”的中国创新药产业，投下了一颗引人深思的石子。

王兴利博士

从临床医生到药企高管，王兴利身上兼具着科学家的严谨、临床医生的人文关怀与企业领导者的商业洞察。在会后专访中，他将思考锚定在更为根本的命题上：当资本热潮渐趋理性，当“内卷”成为行业常态，中国创新药企如何锻造穿越周期的核心能力?他将答案总结为三种力量：精准的选择力、智慧的平衡力以及深刻的全球化洞察力。

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精准的选择力

"复星医药的创新产品聚焦肿瘤、免疫炎症及中枢神经系统三个疾病领域，是基于自身研发能力、市场能力与临床真实需求的综合判断。"王兴利在专访中开宗明义，"但这不是一成不变的，我们也会关注新技术、新靶点的机会。"

中国创新药发展历程中，企业往往陷入"撒网式试错"的困境。过去中国的新药审批环境和今天大有不同，一款产品可能要5~7年才能获批上市，license-in大行其道，药企在满足临床患者需求的前提下，还可以快速抢占中美创新药上市的时间差，风险收益比较为客观。因此，彼时的药企管线规模较大，但资源分散、成功率低下，这是野蛮生长的开始。

2022年之后，全球融资环境风云突变。投资者对具备高风险属性的创新药资产愈发谨慎，这对处于研发关键阶段的创新药企业而言，打击无疑是毁灭性的，泡沫开始出清。因此，王兴利指出，"当前环境下，企业必须有选择地投入，避免盲目扩张。"

而复星医药对研发方向的选择，源于对市场与临床需求的深入洞察。“这个选择并非凭空而来，”王兴利解释道，“它是基于我们自身研发能力与市场能力的综合考量，但归根结底，最重要的准绳仍是临床需求。我们必须去倾听来自临床一线的患者的声音，找到他们真实的痛点与难点。”这种以患者需求为原点的研发逻辑，确保了创新方向的临床价值和商业潜力。

同时，王兴利敏锐地指出，科学的突破往往不可预见。“除了这三个主动聚焦的战略方向，我们还必须为‘机会性’的发现留出空间。当全新的科学发现或技术平台爆发时，我们需要通过高效的BD能力快速抓住机遇。”这种“聚焦主业”与“捕捉机遇”并行的策略，构成了复星医药研发布局的弹性与韧性。

为了将这种战略选择系统化、科学化，复星医药内部建立了一套独特的跨职能决策委员会机制。“一旦确定某个研发方向或技术平台值得推进，它就会被置于这个委员会的审视之下。”王兴利介绍道，“委员会的成员来自临床、毒理、药理、转化医学、CMC(化学、制造与控制)、注册事务等各个关键职能部门。他们从不同维度对候选产品进行全方位评估，判断其是否具备持续开发的价值。”这一过程，本质上是对科学价值、临床需求、市场潜力与开发风险的一次精密校准。

尤为引人注目的是，复星医药正积极将AI技术运用在这场关于“选择”的深刻变革中。“今日之AI，与以往的互联网数字化浪潮大相径庭。”王兴利给出了一组直观的数据，"Google从出现到90%以上的使用率花了30年，而AI达到同样使用率仅用了两年。"2025年初，复星医药发布了自主研发的PharmAID决策智能体平台，构建起覆盖创新研发场景的全生命周期智能决策网络。

"AI不仅可以应用在靶点验证、靶点发现、药物筛选、药物设计等环节上，同时对临床试验推进也有帮助。"王兴利介绍道，"我们期待未来通过AI的工具可以大大降低整个药物开发的时间，并且显著提升成功率。"他进一步阐释："创新药的成功率太低，我们需要让'运气'变得更可预测。随着数据的积累与算法的迭代，它最终将形成一套为复星医药量身定制的决策算法，这是企业未来的核心竞争优势。"

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智慧的平衡力

"选错方向，跑得再快也无济于事。"王兴利一语道破创新药企业的核心挑战。在创新药"深水区"，企业必须在技术创新与生存压力之间找到平衡点。

"我们既要以'me-too'类产品作为基础，确保财务回报;又要积极研发'best-in-class'的产品，提升竞争力;更要激活'源头创新'，成就未来。"王兴利解释道，"这三者不是对立，而是需要企业根据自身资源、风险承受力和科学理解程度进行的动态平衡。"

中国创新药行业正经历从"me-too"向"First-in-class"的转型。2024年，中国FIC(同类首创)药物数量达到120个，全球第二，仅次于美国。王兴利指出，"中国创新药企业从跟随者到领跑者的转变，是时代推动的必然结果。"

"但科学发现不等于商业成功。"王兴利强调，"做药人的目标，是让患者多活几年、活得更好。"他坦言，"中国目前所有创新药中，源头创新的靶点并不多，更多是在别人验证的靶点上做药。”中国工程院院士曹雪涛院士在今年6月公布了一组数据也验证了王兴利这一说法：“数据显示，全新靶点药品数量仅11个，远低于美国的43个和欧洲的24个;此外，靶点同质化问题突出，我国前20位热门靶点集中度高达41%，而美国仅为28%。”

王兴利告诉药时代，“源头创新需要基础研究，与跨国大药企相比中国药企在这方面仍存在一定差距，单靠企业自身的力量难以为继，为此我们推出'手拉手'模式，与高校研究所合作建立创新基金。"他补充道，"实际上，不少高校教授在靶点研究上的建树要超过药企，因为他们专精于一个分子研究多年。我们用他们的科学高度，加上我们的转化能力，形成产学研联动，这才是真正源头创新的最佳机制。"目前，复星医药已与国内多所顶尖高校建立合作，共同探索创新靶点。

在创新与商业价值的平衡上，王兴利提出"双轮驱动"理念："评估一款药物的价值，需要同时评估其临床价值与商业价值。不能只追求科学突破而忽视市场应用，也不能只追求短期商业回报而忽视长期创新。"

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深刻的全球化洞察力

中国创新药的未来，必然在全球市场。当行业将“License-out”(对外授权)视为成功的标志而欢欣鼓舞时，王兴利提出了一个更为深刻的见解：全球化的终极挑战，超越了科学与商业层面，直指文化的深度融合。

“在我看来，最大的挑战是文化问题，”王兴利一针见血地指出，“科学是无国界的，执行的方法论也是相通的，但医药有所不同，它的核心服务对象就是人。他进一步解释，每个国家都有其独特的医疗体系、患者认知、医生诊疗习惯和社会价值观，这些“软环境”恰恰是产品能否成功落地的决定性因素。

在复星医药的全球化布局中，王兴利强调"本土化"而非"本地化"。他援引了跨国药企的成功范式：“你会发现，所有成功的跨国药企，无一例外都奉行‘Local for Local’(本土为本)的战略。它们的管理、决策乃至文化，都深度融入当地市场。”王兴利认为，真正的全球化，是建立起一种“普世价值”，让来自不同国家的员工和合作伙伴，都能在企业中找到归属感，而非感觉是在为一个遥远的“异国”总部工作。

所以，复星医药的全球化之路并不仅仅是商业布局，更是文化层面的顶层设计。目前，复星医药的制药与医疗器械业务已覆盖美国、欧洲、非洲、印度及东南亚等市场，拥有超1000人的海外商业化团队。在美国，复星医药的仿制药自营团队日趋成熟，与各大分销商及集团采购组织(GPO)均建立合作关系，推进制剂产品销售。与此同时，复星医药在美国已自建临床运营团队及商业化团队。2025年上半年，复星医药海外收入54.78亿元，占营收比重28.07%，实现了从"BD"到"自主商业化"的转变。

对于产业发展环境，以上海为“大本营”并深度参与全球竞争的复星医药感受尤为深刻。王兴利表示："上海不仅是一个国际化城市，更是中国生物医药产业高地，积极地发挥张江科学园辐射作用，引领长三角地区其他产业集群共发展。”他认为：“每个区域应该以自身优势发展特定领域，形成差异化、互补性发展。”

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结语

论坛的喧嚣已然散去，但思想的火花仍在闪烁。王兴利博士提出的"选择力、平衡力、全球化洞察力"三大战略，精准回答了中国创新药企如何锻造穿越周期的核心能力这一时代命题。

这不仅是一家企业的突围路径，更映照着整个行业从规模扩张走向价值创造的集体觉醒。当中国的FIC药物数量跻身全球第二，当BD交易的首付款纪录不断被刷新，我们在为数字欢欣之外，更需一份走向纵深的清醒与战略耐心。

在创新药的"深水区"，以复星医药为代表的中国药企正以务实与远见，走出一条属于我们自己的MNC之路。