文：点苍鹤

未来，只有药企彻底跳出流通思维，主动让利赋能，认可药店的专业服务价值;药店紧扣健康驿站定位，深耕全周期患者管理、搭建多元盈利结构，双方形成共生共赢的合作模式，才能彻底破解“成本高、毛利低、处方少、风险大”的困局。

今天一早，看到「健闻咨询」发出推文《“毛利就三四个点，你算算账就知道了”：双通道药店的出清与散场》，看后，转发了几位业内盆友，大家都不禁感慨。

事实上，早在双通道政策还未落地之前，我们在一个项目调研过程中，就发现特药零售市场，普遍处于毛利薄如刀锋、成本居高不下，合规压力山大的窘境。

尽管双通道政策落地后，在医保政策及处方流转上有不少支持和改善，但总体上，包括双通道药店等一众经营特药的DTP、院边店，都是在重重压力下生存。

那么，双通道药店该如何直面压力，找出一条出路呢?

下面，就梳理一下双通道药店、相关政策，以及利益相关方，试着回答这一问题。

2021年双通道政策落地之初，院外DTP药房绝对是医药圈的香饽饽。

大家都觉得，国谈药“进院难”的痛点终于有了解决办法，处方外流的风口正式到来，只要拿下双通道资质，就能靠着特药高流水稳稳赚钱。

那时候行业几乎家家抢资质，不少门店单店年销售额能冲到两三亿，所有人都对这条赛道充满期待。

可短短五年过去，风口彻底降温，赛道迎来了集体“散场”。

据「健闻咨询」报道，湖南、乌鲁木齐、青铜峡等多地，数十家药店主动退出双通道协议，大批中小型连锁直接关停特药业务。一线从业者的一句话道尽真相：“毛利就三四个点，房租、人工都盖不住，真的没得赚。”

很多人疑惑，明明是国家扶持的政策赛道，怎么短短几年就从蓝海变成了鸡肋?

其实核心问题很简单：大家从一开始就搞错了双通道药店的核心价值，尤其是上游药企，一直用传统卖货、做流通的思维看待它，将双通道药店视为销售终端，只盯着销售收益，完全忽略了它贴合药店高质量发展、健康驿站建设的核心定位。

现在国家一直在推动药店高质量发展，核心就是让基层药店从“单纯卖药的门店”，转型为社区“健康驿站”，承接医院覆盖不到、没时间做的常态化健康服务。而双通道药店，可以说是最适配这个定位的终端，没有之一。

大家都清楚，肿瘤、罕见病、自身免疫疾病这类特药，不是吃一次就完事的，对应的是患者长期、连续的全病程管理。

患者在医院看完病、开完处方，只是治疗的开始。后续的用药依从性监督、不良反应监测、定期随访、用药教育、医保合规审核、复诊提醒、个体化用药指导，这一整套长期服务，大三甲医院根本没精力、也没有人手落地。

医院的核心职能是诊断、开方、救治，高强度的诊疗工作下，根本做不了患者后续的精细化长期管理。

而这个空白，恰好就是双通道药店的核心价值，也是国家布局双通道、推动药店健康驿站转型的关键原因。

所以药企必须彻底扭转固有思维，双通道药店绝对不只是一个帮自己走货、冲销量的销售终端。如果只把它当成赚流通差价的渠道，那三四个点的毛利确实看似合理，但这是典型的用商业流通思维，定义专业DTP服务价值，完全错位。

商业公司只做仓储、配送、走量，靠规模盈利，不用做任何患者服务;但双通道药店不一样，它的核心价值从来不是“卖药”，而是药学服务+全周期患者管理。

它承接了医院断裂的患者关爱链条，把短期诊疗变成了长期、连贯的健康管理，既帮患者解决了院外用药的各种难题，也帮医院补齐了诊疗服务的短板，更能实实在在帮药企稳住终端口碑、筑牢产品竞争力。

说白了，药企的院内竞争拼的是临床、学术、适应症，而院外的竞争，拼的就是患者留存、用药依从性、长期口碑。

双通道药店的专业服务，能大幅降低患者断药、换药、私自停药的概率，稳定产品真实销量，这是单纯的销售渠道根本做不到的。只给流通级的微薄毛利，却让药店承担全流程的专业服务和合规风险，这种权责、收益严重不匹配的模式，注定走不长远。

也正是因为这种行业错位，才造就了如今双通道药店的三重致命困局，让无数门店被迫退场。

双通道DTP药房的底层困局：三重矛盾叠加，薄利模式难以为继

(一)毛利率与运营成本严重倒挂，流通级毛利撑不起专业药房投入

当前药企给到双通道药店的供货毛利仅三四个点，这一水平和普通医药商业配送的毛利几乎持平，但两者的经营模式、成本结构天差地别。商业流通企业靠全国海量货源、超大批量走货摊薄成本，靠规模效应赚钱;而双通道DTP药房是典型的重投入、重服务业态，综合运营成本是普通药店的3倍以上。

想要合规经营，门店必须配齐专职执业药师、医保审核人员，还要搭建特药专属冷链仓储、24小时温湿度监测设备、专用电子处方流转系统。再加上门店租金、常态化患者随访、合规审核的人力成本，整体开支居高不下。

行业早就测算过，双通道门店想要保本盈利，药品综合加价率至少要达到15%-20%，同时把人力、房租成本控制在营收20%以内，还要有稳定的处方增量支撑。

三四个点的微薄毛利，连基础运营开支都覆盖不了，看似流水很高，实则做得越多、亏得越多。

更头疼的是，门店还要常年预留5%销售额的医保质保金，高值特药采购需要大额垫资，加上医保回款周期长，中小连锁的现金流长期被死死占用。

一旦出现适应症审核失误、医保结算偏差，垫付的药费会被全额追回，叠加质保金扣罚，一次违规就能吞噬数月利润，合规成本进一步压缩了本就稀薄的盈利空间。

(二)处方外流供给严重不足，核心资源长期稀缺

其实双通道赛道拼到最后，拼的从来不是资质，而是处方和患者资源。但现实是，五年下来，外配处方的数量远远达不到药店的预期，大部分门店根本没有足够的销量摊薄固定成本。

有官方数据能直观体现：安徽黄山65家双通道药店，15个月的电子处方流转总量才3953张，平均每家门店每月仅4张处方，几乎可以忽略不计。

处方短缺的堵点其实一直都非常清晰。

一是大部分国谈药院内已经配齐，处方基本留在医院和医联体内，不会外流;

二是很多创新药临床应用时间短，基层医生认知有限，加上开具外配处方有误解风险、无正向激励，大家都不愿主动开;

三是部分医院以用药安全、输注规范为由，限定患者指定药店购药，普通双通道门店根本分不到稳定处方流量。

没有处方、没有患者，药店前期投入的冷链、系统、人力全部变成沉没成本，再好的服务能力也没有落地场景，亏损自然成了常态。

(三)工商合作逻辑彻底错位，服务价值长期被无视

这也是最核心的问题。目前所有的矛盾，根源都是药企的思维固化。一直以来，药企都把双通道药店当成单纯的卖货终端，只用流通配送的标准定毛利、算收益，完全无视药店承担的全病程患者管理、专业药学服务价值。

正如前面所说，特药治疗是长期过程，医院只负责诊断开方，后续所有的用药管理、风险把控、患者服务全靠药店兜底。

这部分工作既能提升患者治疗效果、降低医保基金浪费，又能帮药企稳定市场、提升产品竞争力，是实打实的核心价值，但目前完全是“免费干活、无利可图”。权责不对等、价值不兑现，最终导致药店没人愿意深耕服务，行业自然陷入“低价内卷、批量退场”的恶性循环。

双通道DTP药房可持续盈利的核心路径：从“卖药赚差价”到“服务赚价值”

想要盘活双通道赛道，让院外DTP药房持续活下去、活得好，首先要颠覆传统盈利逻辑。药店不能再靠微薄的药品进销差价过日子，必须依托自身“健康驿站”的服务定位，转型成为衔接药企、医院、患者的专业服务节点，搭建多元化盈利模式。

(一)重构毛利体系，让服务价值合理变现

最首要的就是倒逼药企重构分润规则，打破三四个点的流通毛利天花板，将双通道药品综合毛利提升至20%-30%。

这么做的内在逻辑，是将双通道药店等同于医院的“服务平台”而非销售终端，超过3%-5%的溢价，是对其提供所有服务的一种认可，更是药企对自己营销模式的一种观念和行为的修正。

当然，这么高的毛利率不是白给的。

需要明确毛利拆分规则，做到专款专用：一半毛利用于覆盖门店房租、人力、冷链、合规等基础运营成本，保障门店基本生存;另一半专项用于患者教育、定期随访、不良反应监测、用药指导等全周期药学服务。

这种模式不是单纯让药企让利，而是为专业服务付费。以前药店自费做服务、亏钱做留存，现在有了专属服务资金，既能落地标准化的患者管理服务，贴合国家健康驿站的建设要求，也能让药店的专业价值真正落地、变现。

(二)建立分层返利机制，以服务和销量双向激励

药企需要摒弃“唯销量论”的考核方式，建立“销量+服务+合规”的动态分层返利体系，按季度结算，让优质服务、用心经营的药店能赚到钱。

核心可以分为三大板块：一是处方增长返利，根据外配处方数量、患者复购留存率给予阶梯奖励，激励药店主动对接医院、承接处方外流;

二是专业服务返利，依据随访完成率、患者教育覆盖率、不良反应上报准确率等服务指标打分返利;

三是合规运营返利，对全年无医保违规、台账规范、冷链达标门店给予专项奖励，对冲质保金的现金流压力。

(三)依托健康驿站定位，拓展增值服务第二曲线

双通道药店要充分发挥社区健康驿站的职能，跳出单纯卖药的局限，依托长期特药患者资源，布局多元化增值服务。

比如特药慈善援助代办、商业保险对接、基因检测预约、慢病营养指导、患者心理疏导、长期健康档案管理等轻量化付费服务。

同时，可将脱敏后的真实用药数据反馈给药企，提供临床用药调研、市场分析等数据服务，开辟全新收入渠道，彻底摆脱对药品差价的依赖。

(四)精细化布局，降本增效聚焦优质场景

中小连锁不用盲目全域铺点，果断关停处方稀少、长期亏损的低效门店，集中资金、人力聚焦三甲医院周边、核心院区附近的优质点位。这类门店自带处方流量优势，能快速摊薄固定成本。

同时连锁总部统一搭建数字化处方审核、患者管理系统，集中配置冷链设备，降低单店运营成本，实现精细化盈利。

药企的核心转型：从“供货方”变成“服务共生伙伴”

说实话，双通道政策给了行业绝佳的赛道基础，国家搭好了院外特药保障、药店健康服务的框架，但赛道能不能存续、能不能良性发展，核心主动权在药企手里。

药企必须彻底抛弃流通思维，认可双通道药店的健康服务价值，和药店构建共生关系，而不是单向压价、透支终端。

第一，要主动价值让利，为专业服务买单。

DTP药店的患者全周期管理，是院内诊疗的有效延伸，是产品竞争力的重要组成部分，绝非简单的货物配送。

将综合毛利提升至20%-30%、专款专用做服务，看似增加了渠道成本，实则稳定了患者留存、提升了产品口碑，是长期性价比最高的市场投入。

第二，要主动资源赋能，打通处方堵点。

药企手握临床学术资源、医院渠道资源，可主动联动医院开展院内外学术交流，提升医生对创新药、双通道政策的认知，鼓励医生开具外配处方。

同时输出标准化患者教育物料、药师培训体系，帮药店提升服务能力，补齐健康驿站的服务短板。

第三，要共建数字化体系，双向降本增效。

药企联合药店搭建一体化数字化平台，实现处方流转、适应症初筛、患者随访、库存流向的全流程数字化，既能降低药店合规风险、人工成本，也能让药企精准掌握终端真实数据，优化市场布局。

第四，要差异化扶持，稳固行业生态。

针对头部标杆店、区域中小连锁、社区健康驿站门店制定不同的合作政策，降低中小终端拿货门槛、延长账期，避免资源过度集中，守住院外特药供应和健康服务的完整生态。

结语：双通道的未来，是服务价值共生，而非低价流通内卷

五年行业洗牌，大批药店退场，本质是一场价值回归的淘汰。粗放式抢资质、靠流量赚差价的时代彻底结束了。

站在国家药店高质量发展、健康驿站建设的角度来看，双通道药店的存在意义重大，它补齐了医院做不好、做不了的院外全病程管理短板，是医疗服务体系的重要延伸。它的核心价值是服务、管理、留存，不是销售、流通、走量。

未来，只有药企彻底跳出流通思维，主动让利赋能，认可药店的专业服务价值;药店紧扣健康驿站定位，深耕全周期患者管理、搭建多元盈利结构，双方形成共生共赢的合作模式，才能彻底破解“成本高、毛利低、处方少、风险大”的困局。

双通道赛道不会消失，只是告别了人人套利的粗放时代，迎来了以服务定价值、以共生促长远的高质量新阶段。